CPFR-Konzept | CPFR - Kooperative Planung, Prognose und Nachlieferung

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Collaborative Planning, Forecasting, und Replenishment (Kooperative Planung, Prognose und Nachlieferung). Erklärung von CPFR (1995).

Beigetragen von: Ilya Fedotov

Inhaltsverzeichnis

  1. Zusammenfassung
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Quellen
  6. Drucken

CPFR ReferenzmodellWas ist CPFR? Beschreibung

Collaborative Planning, Forecasting, und Replenishment (CPFR) ist eine kooperative Unternehmenspraktik, die es Geschäftspartnern ermöglicht, die Nachfragesituation, die Auftragsprognose und die Werbedaten des anderen einzusehen, um somit die künftige Nachfrage zu antizipieren und erfüllen zu können. Dieses wird durch einen systematischen Prozess des Informations- und Wissensaustausches ermöglicht.

CPFR verbindet optimale Verkaufs- und Marketingverfahren, wie z.B. Kategoriemanagement, mit Versorgungskettenplanung und Abwicklungsprozessen. Auf diese Weise kann die Produktverfügbarkeit erhöht, und gleichzeitig der Warenbestand, sowie Transport- und Logistikkosten verringert werden.


CPFR geht über die Implementierung von vorhandenen internen Systemen hinaus und bildet die nächste Stufe des Informationsaustausches mit Handelspartnern. Die Zielsetzung besteht häufig darin, die strategischen Beziehungen zu fördern und einen möglichen Prozess für weitere Verbesserungen in der Versorgungskette zu etablieren.


CPFR setzt existierende Investitionen in Warehouse Management Systeme (WMS), Forecasting / APS Systeme, Enterprise Resource Management (ERP) Systeme, Materials Requirements Planning (MRP) Systeme, und Kundenbeziehungsmanagement Systeme wirksam ein.

Das CPFR Referenzmodell

Das CPFR Referenzmodell (siehe Abbildung) kann in vielen Industrien angewendet werden. Ein Käufer und ein Verkäufer, als Kooperationspartner, arbeiten zusammen, um die Nachfrage eines Endkunden, der sich im Zentrum des Modells befindet, zu erfüllen. In der Einzelhandelsindustire nimmt für gewöhnlich der Einzelhändler die Rolle des Käufers, der Hersteller die Rolle des Verkäufers und der Kunde die Rolle des Endkunden ein. In anderen Industriesegmenten, wie z.B. in der Hochtechnologie, können die Kooperationspartner abweichen.


Ursprung von CPFR. Geschichte

CPFR wurde ursprünglich 1995 durch Wal-Mart, Benchmarking Partners, SAP und Manugistics ins Leben gerufen. Die OpenSource-Initiative wurde zuerst CFAR genannt (für Collaborative Forecasting and Replenishment, ausgesprochen als See-Far).

Warner Lambert (heute Teil von Pfizer), diente als einer der Hauptlieferanten von Wal-Mart als der erste Testkandidat für CFAR . Die Resultate wurden 1996 veröffentlicht und dem Board of Directors of Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) präsentiert. VICS gründete einen Industrieausschuss, um den Roll-Out von CFAR als internationalen Standard vorzubereiten. Später wurde der Standard in CPFR umbenannt, um die Rolle der Planung im kooperativen Prozess hervorzuheben.

Seit der Veröffentlichung der VICS Richtlinien für CPFR im Jahr 1998 haben über 300 Unternehmen den Prozess eingeführt. Im Jahr 2004 entwickelte der VICS CPFR Ausschuss eine grundlegende Überarbeitung des CPFR Modells, um Neuerungen zu integrieren und um Defizite im ursprünglichen Prozess zu beseitigen.


Schritte im CPFR-Modell. Prozess

  • Innerhalb der Strategie & Planung (Strategy & Planning) repräsentiert die Kooperationsvereinbarung (Collaboration Arrangement) den Prozess der Zielsetzung für die Partnerschaft, die Definition des Umfangs der Zusammenarbeit und das Zuweisen der Rollen, Verantwortlichkeiten, Kontrollpunkte und Eskalationsmaßnahmen. Der gemeinsame Geschäftsplan (Joint Business Plan) identifiziert danach die signifikanten Ereignisse, die Angebot und Nachfrage in der Planungsphase beeinflussen können, wie z.B. Werbeaktionen, Änderungen in der Warenbestandsstrategie, Ladeneröffnungen/-schließungen und Produkteinführungen.
  • Nachfrage- & Angebotsmanagement (Demand & Supply Management) ist unterteilt in Absatzprognose, welche die Kundennachfrage projiziert, und Auftragsplanung/-prognose, welche die zukünftigen Produktbestellungen und Lieferanforderungen, basierend auf Absatzprognosen, Warenbestandspositionen, Lieferzeiten und anderen Faktoren, ermittelt.
  • Durchführung (Execution) besteht aus Auftragsgenerierung, welches die Prognosen in Bedarfsanforderungen überleitet, und Auftragserfüllung, welches den Prozess des Produzierens, des Versendens, des Lieferns und des Lagerns der Produkte für den Verkauf an den Kunden umfasst.
  • Analyseaufgaben umfassen Ausnahme-Management (Exception Management), die aktive Überwachung der Planung und der Betriebsaktivitäten für unvorhergesehene Situationen, und Leistungsbewertung (Performance Assessment), die Berechnung von Schlüsselwerten, um das Erreichen von Unternehmenszielen zu bewerten, Tendenzen aufzudecken und alternative Strategien zu entwickeln.

Stärken von CPFR. Nutzen

  • Partnerbeziehungen
    • Ermöglicht flexible Beziehungen
    • Ermöglicht engere Zusammenarbeit durch Interdependenzen, gemeinsame Systeme und Prozesse
  • Warenbestand
    • Reduzierung von Warenbestandsniveaus und der Sicherheitsbestände
    • Reduzierung von Lager- und Finanzierungskosten
    • Reduzierung der Veralterung von Lagerbeständen
  • Umsatz
    • Reduzierung von Fehlbeständen und Opportunitätskosten
    • Verkaufsförderungseffizienzen
    • Umsatzanstieg durch verbesserten Kundenservice
  • Prozesseffizienzen
    • Verbesserung der Prognosegenauigkeit
    • Auftragsmanagement
    • Einkauf
    • Bestandskontrolle
    • Produktionsarbeit
  • Transportmanagement
    • Strategisches Frequenzmanagement
    • Taktisches Frequenzmanagement
    • Less Than Truckload (LTL) Konsolidierung
    • Kapazitätsausnutzung
    • Lagergeld

Einschränkungen von CPFR. Nachteile

  • Anwendbarkeit kann von Industrie zu Industrie unterschiedlich sein.
  • Schwierige interne Prozessänderungen (Unterstützung der Geschäftsführung, etc.)
  • Technische Probleme (Integration und Kompatibilität von Echtzeit-Systemen)
  • Mangel an Vertrauen der Geschäftspartner
  • Kosten der Implementierung
  • Nutzen ist nur schwer zu ermitteln
  • Richtlinien, dass interne Unternehmensdaten, wie z.B. Absatzprognosen, nicht geteilt werden sollen
  • Einsatz des oberen Managements

Annahmen von CPFR. Bedingungen

  • Organisatorische Verschiebung zu einer kundenzentrierten, zwischenbetrieblichen Ausrichtung
  • Die Geschäftspartner sehen den konkreten Nutzen einer engeren Zusammenarbeit und das Bedürfnis für bedeutende Investitionen in eine Verbesserung der Infrastruktur
  • Die Beziehungen zwischen den Geschäftspartnern werden sich in naher Zukunft nicht verschlechtern

Buch: - Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS): CPFR: An overview, 2004 -

Buch: - Industry Directions Inc. and Syncra Systems Inc.: The Next wave of supply chain advantage: Collaborative planning, forecasting and replenishment, 2000 -


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