Enquête d'Appréciation
(Cooperrider)

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Pensée positive dans le développement organisationnel et le changement. Description de l'Approche Positive de Cooperrider. ('86)

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  1. Résumé
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Qu'est-ce que l'Approche Positive ? Description

La définition orienté-pratique suivante de l'Approche Positive (AP) ou Appreciative Inquiry (AI) est proposée par David L. Cooperrider :
L'Approche Positive traite de la recherche co-évolutioniste pour ce qu'il y a de meilleur chez les personnes, leurs organisations, et le monde réel autour d'eux. Dans sa plus large acceptation, il comporte la découverte systématique de ce qui donne la « vie » à un système vivant quand il est plus vivant, plus efficace, et plus économiquement capable de construire, écologique, et à dimension humaine. L'AP implique, principalement, l'art et la pratique de poser les questions qui renforcent la capacité d'un système à appréhender, à prévoir, et à intensifier le potentiel positif. Elle implique de manière centrale le questionnement profond de centaines ou parfois de milliers de personnes à travers l'élaboration de la « question positive inconditionnelle ».


Dans l'AP, les tâches les plus ardues de l'intervention sont remplacées par la vitesse de l'imagination et de l'innovation ; au lieu de négativité, de critique, et de diagnostic sans fin, il y a découverte, rêve, et design. Fondamentalement, l'AP cherche à construire un lien entre l'ensemble des personnes et l'intégralité de leurs discutions à sujet de leurs capacités actuelles et passées : réalisations, capital de connaissances, potentiels encore inconnus, innovations, points forts, pensées spirituelles, occasions, comparaisons, instants de conscience élevés, valeurs, traditions, compétences stratégiques, histoires, sagesse, perception approfondie de l'esprit ou de l'âme d'ensemble - et visions de futurs possibles et de valeur. Prenant tous ces éléments ensemble comme gestalt, l'AI délibérément, dans tout ce qu'il fait, cherche à développer ce « noyau positif de changement » - et il suppose que tout système vivant a beaucoup de richesses positives inexploitées. Lie l'énergie de ce noyau directement à n'importe quel ordre du jour de changement et les changements qu'on a jamais imaginé possible sont soudainement et démocratiquement réalisables.


Selon la philosophie de l'AP, les systèmes humains se développent dans la direction des questions qu'ils posent constamment, et cette propension est la plus forte et le plus permanente quand la finalité et les moyens du questionnement sont positivement corrélée. La chose la plus productive qu'un groupe peut faire, si ses objectifs sont libérer l'esprit humain et de le construire un meilleur futur consciemment, doit prendre au noyau positif de changement la propriété commune et explicite de tous.


Cooperrider mentionne 5 principes de base de l'Approche Positive

  1. Principe de constructionisme. Simplement établi : la connaissance humaine et le destin des organisations sont entrelacés. Pour être efficaces comme cadres, leaders, agents de changement, etc., nous devons être versés dans l'art de la compréhension, de la lecture, et de l'analyse des organisations en tant que constructions humaines vivantes.
  2. Principe de simultanéité. Ici c'est reconnu que le questionnement et le changement ne sont pas véritablement des éléments séparés dans le temps, mais sont simultanés. Le questionnement est intervention. Les graines du changement - que sont, les choses dont les gens pensent et discutent, les choses que les gens découvrent et apprennent, et les choses qui permettent le dialogue et inspirent les images du futur - sont implicites dans les toutes premières questions que nous posons. Nos questions influencent ce que nous « identifions ». Et ce que nous « découvrons » (les données) devient le matériel linguistique, les histoires, hors desquels le futur est conçu, débattu, et construit.
  3. Principe poétique. Une métaphore ici est que les organisations humaines sont plutôt comme un livre ouvert que par exemple une machine. L'histoire d'une organisation est constamment co-écrite. D'ailleurs, le passé, le présent, ou le futur sont une source sans fin d'apprentissage, d'inspiration, ou d'interprétation. Précisément comme, par exemple, les possibilités interprétatives sans fin dans une bonne pièce de poésie ou d'un texte biblique. L'implication importante est que nous pouvons étudier pratiquement n'importe quel sujet lié à une expérience humaine dans n'importe quel système ou organisation humaine. Nous pouvons nous interroger sur la nature de l'aliénation de la joie, de l'enthousiasme ou d'un moral bas, efficacité ou excès, dans n'importe quelle organisation humaine.
  4. Principe d'anticipation. L'infini des ressources humaines que nous avons en réserve pour générer le changement constructif d'une organisation est notre imagination collective et notre discours au sujet du futur. Un des théorèmes de base de la vision d'anticipation de la vie des organisations est que c'est l'image du futur, qui guide le comportement courant de n'importe quel organisme ou organisation. Tout comme un projecteur de film sur un écran, les systèmes humains projettent devant eux un horizon futur chargé d'espoir. Dans leur conversation, dans les métaphores et le langage qu'ils emploient. Ceci amène avec force le futur comme agent stimulateur du présent.
  5. Principe positif. Ce dernier principe n'est pas aussi abstrait. Il puise ses racines dans les années d'expérience de l'approche positive. plus simplement, c'est notre expérience qui pour bâtir et pour soutenir l'élan du changement, de grandes quantités d'attitude positive et de lien social sont nécessaires. Des choses comme l'espoir, l'excitation, l'inspiration, les attentions, la camaraderie, le sens de l'urgence, et la joie de créer quelque chose de significatif ensemble. Nous avons découvert que, plus nous posons des questions positives dans notre travail, plus durable et réussi sera l'effort de changement. Nous avons également découvert qu'il n'est d'aucune utilité, pour commencer nos questionnements de les démarrer comme un problème à résoudre. Nous sommes plus efficace si nous pouvons retenir plus longtemps l'esprit de questionnement du débutant permanent. La chose principale que nous faisons qui fait la différence, est de façonner et de cultiver, de la meilleure manière et plus rapidement, la question positive inconditionnelle.

Origine de la méthode de l'Approche Positive. Histoire

L'AP a été décrite par des observateurs de mille manières : comme paradigme d'évolution consciente engagé pour affronté les réalités du nouveau siècle (Hubbard, 1998) ; comme méthodologie qui prend l'idée de la construction sociale de la réalité à son point positif extrême - spécialement par l'accent mis sur la métaphore et le récit, par l'acquisition du savoir par le relationnel, par le langage, et par son potentiel comme source de théorie générative (Gergen, 1996) ; comme l'avancée la plus importante faite dans le domaine de l'Action Research au cours de la dernière décennie (Bushe, 1991) ; comme enfant et « héritier » de la vision de Maslow d'une science sociale positive (Chin, 1998 ; Curran, 1991) ; comme une puissante deuxième génération en matière de pratique de l'OD (French and Bell, 1995 ; Porrras, 1995 ; Mirvis, 1993) ; comme modèle d'une science participative si nécessaire, un « nouveau yoga du questionnement » (Harman, 1991) ; comme une approche radicalement positive du changement, qui laisse complètement de côté le management de la résolution de problème, et ce faisant transforme la planification stratégique, les méthodes d'enquête, le changement de culture, les méthodes d'intégration de fusion, les approches du TQM, les systèmes de mesure, les systèmes socio-technique, etc. (White, 1997) ; et pour finir, en tant que pierre philosophale de l'OD (Sorenson, et. Al 1996).


Phases de l'Approche Positive. Processus

  1. Découverte. Mobilisation d'un système de questionnement global dans le noyau positif de changement ;
  2. Rêve. Créant une vision claire orientée résultat en rapport avec le potentiel découvert et en rapport avec des questions d'un niveau plus élevé, c.-à-d., « qu'est-ce que le monde nous interpelle de devenir ? »
  3. Design. Créant la possibilité de faire des propositions d'une organisation idéale, dont la conception donne la sensation aux personnes qu'elle est capable de magnifier ou d'éclipser le noyau positif et de réaliser le nouveau rêve articulé ; et
  4. Devenir. Renforçant les capacités positives du système en entier, lui permettant de construire un espoir et un élan autour d'un but profond et créant des processus d'apprentissage, d'ajustement, et d'improvisation un peu à la manière d'un groupe de jazz à travers le temps

Les organisations, nous dit la théorie de l'AP, sont des endroits de relations humaines, en premier lieu, et les rapports humains prospèrent où il y a un regard positif. Quand les personnes voient le meilleur chez les autres, quand ils partagent leurs rêves et leurs préoccupations d'une manière positive, et quand ils sont entièrement tournés vers la création, non seulement d'un monde nouveau mais d'un monde meilleur. La vitesse et la grande diffusion informelle des apprentissages par le positif suggère, nous le pensons, une désillusion croissante face à l'usure des théories du changement. Particulièrement avec ceux attirés par un vocabulaire du déficit humain. L'AP suggère une manière très convaincante de travailler avec des personnes, des groupes, et des organisations d'une manière plus constructive, positive, vivante, voir même de manières spirituelle.


Livre : David L. Cooperrider - Constructive Discourse and Human Organization -

Livre : David L. Cooperrider - Appreciative Inquiry Handbook: The first in a series of…  -




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