Disruptive Innovation [파괴적 혁신]
(Christensen)

신기술(혁명적인 변화)가 기업의 존재에 미치는 영향. Clayton Christensen의 파괴적 혁신의 설명. ('97) - 한국어

Clayton Christensen 혼란을 일으키는 혁신

파괴적 혁신이란 무엇인가? 기술

Clayton Christensen의 파괴적 혁신모델은 신기술(혁명적 변화)이 기업의 존재에 미치는 영향을 기술하는 데 사용될 수 있는 이론이다. Clayton Christensen는 1997년 그의 저서 "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail" 에서 "파괴적 기술"이란 말을 처음 사용하였다.
그는 몇번이고 반복해서 거의 모든 조직들이 다가오는 파괴를 볼 수 있음에도 불구하고 너무 늦을 때까지 아무것도 하지 않아서 결국 (새로운 패러다임의 고객제안의 등장으로) 사라지거나 대체되어 버린 예를 보여주고 있다.

최고의 수익을 가져다 주는 고객에게 서비스하고, 가장 매력적인 수익을 내는 곳에 투자를 집중해야 하는 것과 같이 좋은 기업이 해야만 하는 것을 함으로써, 기존의 산업의 리더들은 지속적인 혁신을 해야만하고, 파괴적인 기술이 그들을 묻어버리도록 자신들을 방치하고 있다. 이것이 발생하는 이유는, 기존 기업의 자원배분 프로세스는 본질적으로 기존 고객이나 검증된 세분시장 고객을 위해 더 나은 신제품을 디자인해야 하는 지속가능한 혁신을 통해서 이윤을 극대화하도록 설계되었기 때문이다. 파괴적 혁신(전형적으로 하부시장 또는 완전히 새로운 고객을 타겟으로 기존 제품을 더 저렴하고 단순하게 사용하도록 한 제품)이 출현할 때, 기존 기업들은 마비된다. 그들은 거의 항상 이러한 새로운 또는 하부시장(을 방어하기 보다는 상부시장(up-market)으로 진출하려고 한다. 그리고 궁극적으로 파괴적 혁신이 개선되고 시장점유율을 높이고 기존의 군림하는 제품을 대체한다.

혁신의 유형

기업은 새로운 성장 비즈니즈를 찾으려할 때 2가지 기본적인 옵션을 갖고 있다. 그들은 지속적 혁신으로 방어적인 경쟁자로부터 기존의 시장을 차지하려고 시도할 수 있다. 또는 새로운 시장을 창출하거나 현재의 악질고객층에 뿌리를 내리는 파괴적 혁신으로 경쟁자들을 제압하려고 시도할 수 있다.

2가지 특별한 유형의 파괴적 혁신이 있다. 첫번째 유형은 비소비자를 타겟으로 한 신시장을 창출한다. 두번째는 기존시장 중 하부시장(low end)에서 경쟁한다.

파괴적 혁신 모델의 유래. 역사

하버드에서 Christensen의 연구 및 학문.

파괴적 혁신방법의 활용. 응용

모든 종류의 기업은 기술적 혁신/변화에 의해 영향을 받을 수 있기 때문이다.

파괴적 혁신의 단계. 프로세스

모델은 기존시장의 고객들이 요구하는 성능이 시간이 지남에 따라 증가될 때, 기술적 패러다임내에서 제공되는 성능 역시 늘어나는 것을 보여준다. 종종 제공된 성능의 개선은 고객이 요구하는 성능개선의 경로와 다른 경로를 가진다(그림 참조). 경로가 다르고, 제공된 성능이 요구성능을 능가할 때, 외딴 시장에서 단지 성능면에서 경쟁력을 가졌던 새로운 기술은 다른 고객의 네트워크속으로 옮겨갈 수 있다. 이것은 혁신자들에게 새로운 고객 즉, 이전에는 그들의 제안을 표준이하로 보았던 고객들에게 접근할 수 있는 수단을 제공한다. 그리고 그들로 하여금 기존의 주류시장에 현재의 패러다임보다 더욱 적절한 새로운 구성의 성능좋은 가치를 제공하게 할 수 있게 해준다.
파괴와 제품의 범용화는 사실 함께 간다. 지나쳐버린 회사는 승리할 수 없다(고객이 사용하고 프리미엄을 지불할만큼 충분한 선까지 제품을 개선하는 기업). 파괴가 시장을 석권하거나 또는 제품의 범용화가 시장의 이익을 가져갈 것이다. 새로운 파괴의 물결이 한 산업을 휩쓸때, 자본이 있어야 할 곳은 가치사슬을 시간이 지남에 따라 따라서 움직인다. 파괴적 혁신이 일어나는 동안, 아직 충분한 성과를 내지 않는 가치사슬상에 자신을 포지셔닝시키고 있는 기업은 수익을 낼 수 있을 것이다.

파괴적 혁신의 한계. 단점

파괴적 혁신은 별개의 전략 과정을 요구한다. 이러한 과정은 무엇이 효과적이고 아닌지에 대한 이해의 개선을 의도하고 집중하는 것보다는, 예상치않은 기회, 문제와 성공에 주의를 기울이고 집중해야 한다.
현재고객의 현재 행동을 반영하는 제품과 서비스를 설계하는 대신에, 사람들의 이면의 목적들을 보면 혁신의 설계에 정보를 얻을 수 있다. 사람들이 정말 필요로하는 것을 이해하는 것은 결코 쉬운 것만은 아니다.
파괴적인 사업은 본질적으로 단기간내에 큰 수익을 달성할 수는 없다 (새로운 시장 또는 기존시장의 하부시장(low end)을 대상으로 하고 있으므로) 벤처 투자자들은 사업이 수익을 내는 것에 점점 더 조급해지고 있다.