Business Process Reengineering[BPR，业务流程重组]
(BPR[企业流程重组])

从根本上反思和重新设计业务流程。 Hammer和Champy的Business Process Reengineering[BPR，业务流程重组]解析。 - 中文

Hammer和Champy给企业流程重组（Business Process Reengineering，BPR）所下的定义是“从根本上反思和重新设计业务流程，以实现关键绩效如成本、质量、服务和反应速度的突破性进展”。

不同于对企业的某个单一功能领域（如生产、财务、市场）进行组织和绩效考察，Hammer和Champy建议要考察企业的完整业务流程， 从购料到生产，从市场到分销， 通过一整套的业务流程重组来变革企业。
 

以顾客为导向的价值创造是运用BPR的最主要因素，信息技术则是使BPR成为现实的最重要角色。 比较： Relationship Marketing[关系营销]

Michael Hammer和James Champy

Michael Hammer和James Champy是BPR的主要拥护者， 在《企业重组》（Reengineering the Corporation）、《重组管理》（Reengineering Management）及《企业行动纲领》（The Agenda）等一系列的著作中，他们认为，大量时间在工作任务从一个部门向另一个部门的传输过程中，被浪费掉了。 他们主张，委任一个专门团队，执行流程中的各个环节的工作任务，会更有效率。

BPR的五个步骤

Davenport（1992）设计了BPR五步模型：

1. 树立企业愿景，制定流程目标： BPR模型以企业愿景为驱动，以节约成本、节约时间、提高产出和质量为目标。
2. 辨认有待重新设计的企业流程： 大多数企业运用“高效法”（High-Impact Approach）聚焦最为重要的流程，或是与企业愿景常常发生冲突的流程。 极少一部分些企业运用“穷尽法”（Exhaustive Approach）找出企业的所有流程，然后优先考虑亟待重新设计的流程。
3. 认识和衡量现有业务流程： 避免重复过去的错误，为将来的改进提供一个底线基准。 比较： Scientific Management[科学管理]
4. 寻找流程重组的IT技术： 对这一技术要有充分认识，要能够胜任BPR。
5. 设计和建造新流程模型： 不要将此步骤视作BPR五步流程的终点， 而要把它当作一个模型（Prototype），当作一个循环反复过程的新起点， 这一模型（Prototype）把BPR和快速导出结果的目标统一了起来，把顾客的参与和满足统一了起来。

有些情况下，还要执行第六步： 根据重组后的主要流程，相应调整企业结构和管理模型。

影响BPR的一般外部环境

尽管对此提出建议比较困难，但确实存在一些必须要考虑的关键因素：

• 竞争对手是否明显超过了自己的公司？ 比较： Turnaround Management[重建管理]
• 组织内是否矛盾冲突四起？
• 公司是否频繁召开会议讨论解决问题？
• 是否大量使用非结构化的通讯手段？ （如备忘录、电子邮件等）
• 是否有可能采取一种渐进提高的办法？ (参见： Kaizen[改善])。

对BPR的批评意见

因为重组结果往往是大幅裁员，BPR因此染上恶名。 尽管对BPR的宣传介绍甚嚣尘上（有报道称，为了使《企业重组》登上畅销书榜首，作者自购了不小的数量），从事实来看，BPR并未达到其宣称的效果。 主要原因是：

• BPR假设企业绩效的制约因素在流程中是无效的， 但实际情况并非总是如此。 同时，BPR也无力证明这一假设。
• BPR假设绩效改进需要一个全新的炉灶，完全忽视企业现状。
• BPR[企业流程重组]不提供有效方式集中改善努力于组织的限制。 (如由Goldratt完成在Theory of Constraints[约束理论])。
• 有时或者可能相当经常，逐渐和增加变动(例如Kaizen[改善])也许是一个更好的方法。
• BPR是典型的美国人思维方式，具有偏颇性。 (参见： Cultural Dimensions[文化尺度])

BPR与Kaizen的比较

将Kaizen与BPR作比较，很容易发现，Kaizen更人性化，更容易执行，是一个长期过程，变革的步子很小。 与之相反，BPR却是以技术为导向的疾风骤雨式变革，追求彻底变化，需要相当大的变革管理技能。

参考书： Hammer and Champy - Reengineering the Corporation [中译本《改造企业》，台湾牛顿出版公司，1993] -

参考书： Davenport - Process Innovation -

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