Situationeel Leiderschap
(Blanchard Hersey)

Het aannemen van verschillende leiderschapstijlen afhankelijk van de situatie. Verklaring van het Situationeel Leiderschapsmodel van Blanchard en Hersey. ('68) - Nederlands

Wat is Situationeel Leiderschap? Beschrijving

De Situationeel Leiderschap methode van Kenneth Blanchard en Paul Hersey stelt dat managers verschillende leiderschapstijlen moeten gebruiken afhankelijk van de situatie. Het model laat u de behoeften analyseren van de situatie waarin u zit, en dan de leiderschapstijl te gebruiken die het meest passend is. Afhankelijk van de bekwaamheden van werknemers in hun taakgebieden en hun commitment aan hun taken, zou uw leiderschapstijl moeten variëren van de ene persoon tot de andere. U zou zelfs dezelfde persoon soms op de ene manier kunnen leiden en op een ander moment op een andere manier.

Blanchard en Hersey kenmerkten leiderschapstijlen in termen van de hoeveelheid directie en steun die de leider geeft aan zijn of haar aanhangers, en creëerden zo een eenvoudige matrix (figuur).

Het Gedrag van het Leiderschap van de Leider

• S1 - Vertellend / Leidend - Hoge taakfocus, lage relatiefocus - de leiders bepalen de rollen en de taken van de "volger", en zien nauw toe op hun uitvoering. Besluiten worden genomen door de leider en aangekondigd, zodat de communicatie grotendeels éénrichtingsverkeer is. Voor mensen die tekortschieten qua competentie maar die enthousiast en toegewijd zijn. Zij hebben richting en supervisie nodig om hen aan de gang te krijgen.
• S2 - Verkopend / Coachend - Hoge taakfocus, hoge relatiefocus - de leiders bepalen nog steeds de rollen en taken, maar vragen om ideeën en suggesties van de volger. De besluiten blijven het voorrecht van de leider, maar de communicatie is meer van twee kanten. Voor mensen die enige bekwaamheid hebben, maar een gebrek aan commitment. Zij hebben richting en supervisie nodig omdat zij nog vrij onervaren zijn. Zij hebben ook steun nodig en lofuitingen om hun zelfrespect op te bouwen, en betrokkenheid bij de besluitvorming om hun commitment te herstellen.
• S3 - Participerend / Ondersteunend - Lage taakfocus, hoge relatiefocus - de leiders laten routinebesluiten, zoals taaktoewijzing en processen, over aan de volger. De leider faciliteert en neemt deel aan de besluiten, maar de controle ligt bij de volger. Voor mensen die bekwaam zijn, maar een gebrek aan vertrouwen of motivatie hebben. Zij hebben niet veel leiding nodig vanwege hun vaardigheden, maar steun is noodzakelijk om hun vertrouwen en motivatie op te krikken.
• S4 - Delegerend - Lage taakfocus, lage relatiefocus - de leiders zijn nog betrokken bij besluiten en bij het oplossen van problemen, maar de controle ligt bij de volger. De volger besluit wanneer en hoe de leider erbij betrokken zal zijn. Voor mensen die zowel bekwaamheid als commitment bezitten. Zij kunnen en zijn bereid om zelf aan een project te werken met weinig supervisie of steun.

Effectieve leiders zijn veelzijdig in het kunnen toepassen van de matrix passend bij de situatie, zodat er geen stijl bestaat die altijd juist is. Maar wij neigen ertoe om een voorkeursstijl te hebben, en bij het toepassen van Situationeel Leiderschap moet u weten welke dat is voor u.

Zo kan ook de bekwaamheid en het commitment van de volger ook in 4 kwadranten worden onderscheiden.

Het Niveau van de ontwikkeling van de volger

• D4 - Hoge Bekwaamheid, Hoog Commitment - Ervaren in het werk, en comfortabel met de eigen bekwaamheid om het goed uit te voren. Zou zelfs bekwamer kunnen zijn dan de leider.
• D3 - Hoge Bekwaamheid, Variabel Commitment - Ervaren en geschikt, maar kan het vertrouwen missen om zelfstandig te handelen, of de motivatie niet hebben om het snel of goed te doen.
• D2 - Enige Bekwaamheid, Weinig Commitment - Zou enige relevante vaardigheden kunnen hebben, maar zal het werk niet zonder hulp kunnen doen. De taak of de situatie zou nieuw voor hen kunnen zijn.
• D1 - Lage Bekwaamheid, Hoog Commitment - Bezit over het algemeen niet de specifieke vaardigheden welke nodig zijn voor de desbetreffende baan, maar heeft wel het vertrouwen en/of de motivatie om eraan te gaan werken.

Net als de leiderschapstijlen, zijn ook de ontwikkelingsniveaus situationeel. Een persoon zou bekwaam, zelfverzekerd en gemotiveerd kunnen zijn voor één gedeelte van zijn werk, maar zou minder bekwaam kunnen zijn voor een ander gedeelte van dat werk.

Blanchard en Hersey zeiden dat de Leiderschapstijl (S1 - S4) van de leider moet passen bij het Ontwikkelingsniveau (D1 - D4) van de volger-, en dat het de leider is die zich aanpast. Door de juiste stijl aan te nemen die past bij het ontwikkelingsniveau van de volger, wordt het werk afgerond, worden relaties opgebouwd, en, en dit is het belangrijkste, zal het ontwikkelingsniveau van de volger stijgen naar D4, in het voordeel van iedereen.

Stappen in Situationeel Leiderschap. Proces

1. Maak een overzicht per werknemer van zijn/haar taken
2. Beoordeel de werknemer op elke taak (D1…D4)
3. Beslis over de leiderschap (management) stijl per taak (het S4 van S1…)
4. Bespreek de situatie met de werknemer
5. Maak een gezamenlijk plan
6. Follow-up, controleer en corrigeer

Sterke punten van het model van het Situationeel Leiderschapsmodel. Voordelen

• Gemakkelijk te begrijpen.
• Gemakkelijk te gebruiken.

Beperkingen van het Situationeel Leiderschapsmodel. Nadelen

• Het model slaagt er niet in om onderscheid te maken tussen leiderschap en management. Wat leiderschapstijl wordt genoemd is in werkelijkheid managementstijl. Vergelijk ook: Leiderschapspijplijn
• Leiderschap gaat sowieso niet in de eerste plaats over het nemen van beslissingen - het gaat over het inspireren van mensen om van richting te veranderen.
• Leiders kunnen inderdaad de manier variëren van hoe zij mensen inspireren om te veranderen. Maar dit is het geval wanneer zij reeds hebben beslist over de behoefte te veranderen. Vandaar dat de leiderschapstijl niet gereduceerd kan worden tot een besluitvormingstijl.
• Concentreert zich teveel op wat de verantwoordelijke persoon doet.
• Natuurlijk moeten zowel leiders als managers zich verschillend gedragen in verschillende situaties. Echter dat is maar een triviale zaak, eerder dan iets diepgaands voor wat betreft ons fundamentele begrip van wat het betekent om te leiden of te managen.

Veronderstellingen van Situationeel Leiderschap. Voorwaarden

• Leiders zouden hun stijl moeten aanpassen aan de "volwassenheid" van de volger, gebaseerd op hoe bereid en gewillig de volger is om de vereiste taken uit te voeren (dat wil zeggen hun bekwaamheid en hun motivatie).
• Er zijn vier leiderschapstijlen die overeenkomen met vier combinaties van hoge/lage competentie en bereidheid.
• De vier stijlen suggereren dat leiders een zekere nadruk zouden moeten leggen op de taak in kwestie en/of op de relatie tussen de leider en de volger.
• Veronderstelt dat leiderschap gaat over hoe de baas besluiten neemt.

Boek: Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johnson - Management of Organizational Behavior: Leading -

Situationeel Leiderschap Forum

Robert - Nederland

SLII

"Situationeel Leiderschap II is het verder ontwikkelde gedachtengoed van Ken Blanchard, NIET van Hersey (Laatstgenoemde hanteert de will/skill matrix o.a. en dat is in D1 low / low..."

21

Geef uw commentaar op deze pagina

Situationeel Leiderschap Special Interest Group

Situationeel Leiderschap Educatie & Evenementen

Maak een link naar deze pagina

Kopieer en plak deze code in uw webpagina:

Vergelijk met Blanchard en Hersey's Situationeel Leiderschap:   Leiderschapstijlen  |  Stages of Team Development (Ontwikkelingsstadia van Teams)  |  Leiderschapspijplijn  |  Leiderschapcontinuum  |  Hagberg Model van Persoonlijke Macht  |  Managerial Grid (Managementraster)  |  Path-Goal Theorie  |  Theorie X Theorie Y  |  Contingentietheorie  |  Competing Values Framework (Concurrerende Waarden Raamwerk)  |  Expectancy Theory (Verwachtingstheorie)  |  Resultaatgericht Management  |  Bases van Sociale Macht  |  Seven Surprises (Zeven Verrassingen)  |  Seven Habits (Zeven Gewoonten)  |  Resultaat Gebaseerd Leiderschap  |  Level 5 Leadership (Niveau 5 Leiderschap)  |  Servant-Leadership (Dienend Leiderschap)

Keer terug naar Management Discipline: Communicatie & Vaardigheden  |  Human Resources  |  Leiderschap

Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie