Managerial Grid (Verhaltensgitter) (Blake und Mouton)

Identifizieren von fünf unterschiedlichen Führungsstilen, basierend auf der Beachtung von Personen und der Beachtung von Produktion. Erklärung des Managerial Grids von Blake und Mouton. (1964) - Deutsch

Beigetragen von: F.M. van Eersel

Was ist das Managerial Grid-Modell? Beschreibung

Das Managerial Grid-Modell von Robert Blake und Jane Mouton ist ein verhaltensorientiertes Führungsmodell. Die Beachtung von Produktion wird im Raster auf einer Skala von eins bis neun auf der horizontalen Achse (X-Achse) dargestellt. Die Beachtung von Personen wird auf einer Skala von eins bis neun auf der vertikalen Achse (Y-Achse) dargestellt.

Beachten Sie, dass es laut Blake und Mouton noch eine dritte Achse gibt: Motivation, gemessen von negativ (getrieben durch Furcht) bis positiv (getrieben durch Begierde).

Das Konzept unterscheidet 5 unterschiedliche Führungsstile, basierend auf der Beachtung von Personen und der Beachtung von Produktion:

1. Verarmter Stil (niedrig in Produktion/niedrig in Personen)
   • Beschreibung: Ein "delegieren-und-verschwinden" Managementstil. Ein grundsätzlich träger Ansatz.
   • Eigenschaften: Der Manager zeigt wenig Beachtung für Personen und Produktion. Er (oder sie) vermeidet es, in Probleme zu geraten. Seine/ihre hauptsächliche Beachtung soll nicht für irgendwelche Fehler verantwortlich gemacht werden.
   • Resultiert in: Desorganisation, Unzufriedenheit und Disharmonie aufgrund des Mangels an effektiver Führung.
2. Country Club-Stil (niedrig in Produktion/hoch in Personen)
   • Beschreibung: Einseitige, durchdachte Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der Angestellten.
   • Eigenschaften: Der beziehungsorientierte Manager zeigt eine hohe Beachtung für Personen, aber eine niedrige Beachtung für Produktion. Er schenkt der Sicherheit und dem Wohlsein der Angestellten viel Aufmerksamkeit. Er hofft, dass dieses die Leistung erhöhen wird. Er ist fast unfähig dazu straffere, zwingendere und legitimere Mittel einzusetzen. Diese Unfähigkeit resultiert aus der Furcht, dass das Verwenden solcher Mittel die Beziehungen zu den anderen Teammitgliedern gefährden könnte.
   • Resultiert in: Eine normalerweise freundliche Atmosphäre, aber notwendigerweise nicht sehr produktiv.
3. "Produzieren-oder-Untergehen"-Stil (hoch in Produktion/niedrig in Personen)
   • Beschreibung: Autoritärer oder folgsamer Führer.

   • Eigenschaften: Der aufgabenorientierte Manager ist autokratisch, schenkt der Produktion viel Beachtung und den Personen wenig Beachtung. Er empfindet die Bedürfnisse der Angestellten als unwichtig und nur als Mittel zum Zweck. Er versorgt seine Angestellten mit Geld und erwartet dafür Leistung. Es gibt wenig oder keinen Raum für Kooperation oder Zusammenarbeit. Er setzt seine Angestellten durch Richtlinien und Bestrafungen unter Druck, um die Unternehmensziele zu erreichen. Sehr aufgabenorientierte Personen legen sehr viel Wert auf Zeitpläne. Sie sind intolerant gegenüber dem, was sie als Meinungsverschiedenheiten ansehen (es könnte nur die Wahrnehmung von jemandem sein). Dieser harte Stil basiert auf der Theorie X von Douglas McGregor. Er wird häufig von Firmen angewendet, die sich am Rande des tatsächlichen oder wahrgenommenen Konkurses befinden, wie z.B. im Krisenmanagement.

   • Resultiert in: Obwohl kurzfristig eine hohe Produktivität erreichbar ist, geht viel durch eine unvermeidlich hohe Personalfluktuation verloren.

4. Middle-of-the-road-Stil (mittel in Produktion/mittel in Personen).
   • Beschreibung: Der Manager versucht, die konkurrierenden Ziele des Unternehmens und die Bedürfnisse der Angestellten auszubalancieren.
   • Eigenschaften: Der Manager schenkt den Personen und der Produktion etwas Beachtung und hofft, eine annehmbare Leistung zu erzielen. Er glaubt, dass niemand mehr als das tun kann.
   • Resultiert in: Kompromissen, in denen weder die Bedürfnisse der Produktion noch die Bedürfnisse der Personen erfüllt werden.
5. Team-Stil (hoch in Produktion/hoch in Personen).
   1. Beschreibung: Das Ultimative. Der Manager schenkt den Personen und der Produktion viel Beachtung. Motivation ist hoch.
   2. Eigenschaften: Dieser weiche Stil basiert auf den Behauptungen der Theorie Y von Douglas McGregor. Der Manager regt Teamwork und Einsatz unter den Angestellten an. Dieser Stil hebt hervor, dass sich die Angestellten als ein Teil der Unternehmensfamilie fühlen sollen und das sie im Verständnis des Unternehmenszwecks und der Festlegung der Produktionsanforderungen miteinbezogen werden.
   3. Resultiert in: Teamumgebung, basierend auf Vertrauen und Respekt, die zu einer hohen Zufriedenheit und Motivation führt, und schließlich in einer hohen Produktivität resultiert.

Auch genannt: Leadership Grid (Führungsgitter).

Ursprung des Managerial Grids. Geschichte

Während Sie als Berater für Exxon arbeiteten, stellten Robert Blake und Jane Mouton fest, dass es viele Verhaltensmuster und Motivationen in der Mitte der X- und Y-Extreme von Douglas McGregor gibt. Blake und Mouton waren der Meinung, dass ein Management-Verhaltensmodell mit drei Achsen (Beachtung von Produktion, Beachtung von Personen, Motivation) die Realität besser darstellt.

Gebrauch des Managerial Grids. Anwendungen

Analysieren oder Coaching eines Managers, insbesondere in Bezug auf Beziehungsfähigkeiten, wie z.B.: Umgang mit Kritik, Initiative, Entscheidungsfindung, Konfliktlösung, Verfechtung (Meinungen und Ideen ausdrücken), Untersuchung (Informationssuche) und Beweglichkeit (Reaktion auf Probleme oder Fehler).

Stärken des Managerial Grids. Nutzen

• Das Verwenden des Gittermodells macht die verschiedenen Führungsstile bis zu einem gewissen Grad hin meßbar und erlaubt mehr als zwei konkurrierende Optionen (X versus Y). Eine genaue Bewertung ist aufgrund der Tendenz von Managern zur Selbsttäuschung und -überschätzung wichtig. 80% aller Personen bewerten sich selbst als 9.9! Sobald dieses anhand des Gittermodells diskutiert wird, sinkt diese Zahl auf 20%.
• Das Verwenden eines Modells vereinfacht die öffentliche Diskussion über Verhaltens- und Verbesserungsmaßnahmen.

Einschränkungen des Managerial Grids. Nachteile

• Es gibt mehr Führungsdimensionen, die relevant sein können.
• Das Modell vernachlässigt grundsätzlich die Bedeutung der internen und externen Einschränkungen, des Kontextes, der Umstände und der Situation.

Buch: Blake, R. & Mouton, J. (1964) - The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence -

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