Belbin Teamrollen

Het beoordelen van het typische gedrag van teamleden. Verklaring van de Teamrollen van Meredith Belbin. (1981) - Nederlands

Wat zijn de Belbin Teamrollen? Beschrijving

Belbin's Teamrollen methode, ook wel Belbin's Team Inventaris genoemd, werd door Dr. Raymond Meredith Belbin ontwikkeld en werd voor het eerst gepubliceerd in zijn boek Management Teams uit 1981. Het is een model dat kan worden gebruikt om het gedrag van één teamlid te beschrijven en te analyseren in relatie tot een ander lid van het team. De Belbin inventaris beoordeelt mensen op de mate waarin zij karaktertrekken bezitten van 9 verschillende Teamrollen.

Gedragscluster	Teamrol	Sterke punten - Bijdragen	Toelaatbare Zwakheden
Actie-geörienteerde rollen	Vormer	Zorgt voor dynamiek, is uitdagend, functioneert goed onder druk. Bezit de drive en de moed om hindernissen te overwinnen. De vormer is een taak-geconcentreerde leider die barst van de energie, die een hoge prestatiedrang heeft en voor wie het gaat om het winnen. De vormer is toegewijd aan het bereiken van doelen en zal anderen zodanig trachten „om te vormen“ dat de doelstellingen van het team bereikt worden.	Geneigd tot provocatie. Beledigt het gevoel van mensen. Teneinde het doel te bereiken zal hij of zij uitdagen, discussiëren, het oneens zijn met anderen en agressie vertonen. Twee of drie vormers in een groep kan leiden tot conflict, irritatie en onderlinge machtstrijd.
	Bedrijfsman	Zorgt voor discipline en betrouwbaarheid, is conservatief en efficiënt. Verandert ideeën in praktische acties. Bedrijfsmannen zijn zich bewust van externe verplichtingen en zijn gedisciplineerd, nauwgezet en hebben een goed zelfbeeld. Zij zijn meestal taai en praktisch, vertrouwen anderen, zijn verdraagzaam en eerbiedigen de gevestigde gebruiken. Zij worden gekenmerkt door een lage mate van bezorgdheid en neigen ertoe om voor het team te werken op een praktische, realistische manier. Bedrijfsmannen komen vaak voor in verantwoordelijke posities in grotere organisaties. Zij doen meestal het werk dat anderen niet willen doen en doen dit goed: bijvoorbeeld, het disciplineren van werknemers.	Enigszins inflexibel en conservatief. Spelen traag in op nieuwe mogelijkheden.
	Zorgdrager Afmaker	Zorgt voor conscientieusheid, is nauwgezet en bezorgd. Spoort fouten op en dingen die vergeten zijn. Levert op tijd. De zorgdrager / afmaker heeft aandacht voor detail, probeert dingen compleet te maken en doet dit grondig. Zij leveren een gelijkmatige inspanning en zijn consistent in hun werk. Zij zijn niet zo erg geïnteresseerd in de glorie van spectaculair succes.	Geneigd om te bezorgd te zijn. Aarzelend om te delegeren.
Mensgerichte rollen	Voorzitter (1981) Coördinator (1988)	Zorgt voor volwassenheid, is zelfverzekerd en is een goede voorzitter. Verduidelijkt doelstellingen, bevordert goede besluitvorming, kan goed delegeren. De coördinator is een mensgerichte leider. Deze persoon vertrouwt op andere mensen, accepteert anderen, is dominant en toegewijd aan de doelstellingen van het team. De coördinator is een positieve denker die het strijden voor het bereiken van doelen door anderen ondersteunt. De coördinator is een verdraagzaam genoeg iemand om altijd naar anderen te luisteren, maar sterk genoeg om hun advies te verwerpen.	Kan vaak als manipulatief worden gezien. Laat zijn eigen werk door anderen doen. Komt niet duidelijk naar voren in een team en heeft gewoonlijk geen scherp intellect.
	Groepswerker	Zorgt voor samenwerking, is mild, opmerkzaam en diplomatiek. Luistert, bouwt, voorkomt wrijving. Groepswerkers verrichten nuttige interventies om potentiële wrijving te voorkomen en om moeilijke karakters binnen het team hun vaardigheden voor positieve doelen te laten gebruiken. Zij houden meestal de teamgeest hoog en zorgen ervoor dat andere leden effectief bijdragen kunnen leveren. Hun diplomatieke vaardigheden en hun gevoel voor humeur zijn belangrijke bijdragen aan een team. Zij kunnen vaak goed luisteren, omgaan met moeilijke mensen en zijn vaak sociaal, gevoelig en op mensen georiënteerd.	Kunnen moeilijk beslissen op kritieke momenten. Zij aarzelen vaak ten tijde van een crisis en houden er niet van om dingen te doen die anderen zouden kunnen kwetsen.
	Onderzoeker	Zorgt voor enthousiasme, is extrovert en mededeelzaam. Onderzoekt kansen. Ontwikkelt contacten. De onderzoeker is de leidinggevende die nooit op zijn kamer is, en als hij er is, is hij aan de telefoon. De onderzoeker is iemand die kansen onderzoekt en contacten ontwikkelt. Onderzoekers zijn goede onderhandelaars die anderen raadplegen voor informatie en die de ideeën van anderen oppikken en verder ontwikkelen. Zij worden gekenmerkt door gezelligheid en enthousiasme en zijn goed in vertrouwensrollen en in het onderzoeken van bronnen buiten de groep.	Over- optimistisch. Verliest zijn interesse zodra het eerste enthousiasme voorbij is. Is gewoonlijk niet de bron van originele ideeën.
Verstandelijke (denk- en probleemoplosings) rollen	Plant	Zorgt voor creativiteit, is fantasierijk en onorthodox. Lost moeilijke problemen op. De plant is een specialist in het bedenken van ideën en wordt gekenmerkt door een hoog IQ en introversie terwijl hij ook dominant en origineel is. De plant is geneigd om radicale aanpakken voor problemen met het functioneren van het team te nemen. Planten zijn meer bezig met belangrijke kwesties dan met details.	Negeert incidenten. Tezeer in beslag genomen om effectief te kunnen communiceren. Geneigd om praktische details te negeren en geneigd tot discussiëren.
	WAARSCHUWER	Zorgt voor objectieve oordeelsvorming, is sober, strategisch en opmerkzaam. Ziet alle opties. Oordeelt nauwkeurig. Volgens het model is dit een oordeelkundig, voorzichtig, intelligent persoon met een lage behoefte om iets te bereiken. Waarschuwers dragen vooral bij op momenten van essentiële besluitvorming, omdat zij concurrerende voorstellen kunnen evalueren. De waarschuwer wordt niet afgeleid door emotionele argumenten, is serieus, en neigt ertoe om langzaam tot een besluit te komen vanwege de behoefte om dingen te overdenken. Hij is er trots op het nooit bij het verkeerde eind te hebben.	Heeft te weinig drive en inspireert anderen niet. Kan droog en saai overkomen of zelfs te kritisch. Mensen op hoge posten zijn vaak waarschuwers.
	Specialist (1988)	(Toegevoegd door Belbin in 1988). Zorgt voor toewijding, is doelbewust en zelf-startend. Bezit schaarse kennis en vaardigheden. Zij zijn vaak erg in zichzelf gekeerd en bezorgd, en zijn over het algemeen zelf-startend en toegewijd.	Draagt slechts bij op een smal gebied. Blijft stilstaan bij technische details. Is eenzijdig en heeft een gebrek aan belangstelling voor de onderwerpen van andere mensen.

Oorsprong van het Teamrollen model van Belbin. Geschiedenis

Belbin Teamrollen - Zelfperceptie Teamrol Profiel Dr. Raymond Meredith Belbin werd geboren in 1926. Hij behaalde zijn eerste en tweede graad aan de Universiteit van Cambridge. Na zijn doctoraalstitel, was hij een onderzoeker aan de Universiteit van Cranfield. Zijn vroege onderzoek concentreerde zich hoofdzakelijk op oudere arbeiders in de industrie. Hij keert terug naar Cambridge aan het eind van de jaren 60 en sluit zich aan bij de Industrial Training Research Unit. Hier wordt hij gevraagd om onderzoek uit te voeren aan wat toen het Administrative Staff College werd genoemd te Henley-on-Thames. Dit werk vormde de basis van zijn boek "Management Teams" uit 1981.

Gebruik van Belbin Teamrollen. Toepassingen

Het waarborgen dat iedere noodzakelijke rol in een team of in een project ook daadwerkelijk door iemand wordt uitgevoerd.
Het op een logische manier groeperen van bepaalde activiteiten bij één teamlid.
Als de teamleden die activiteiten mogen uitvoeren welke zij het leukste vinden, zullen zij meer gemotiveerd zijn, wat normaal gesproken de teamprestatie zal verhogen
Goed gebalanceerde teams vergen minder risico en vereisen over het algemeen minder managementaandacht.

Beperkingen van Belbin's Teamrollenmethode. Nadelen

Hoewel er vergelijkingen kunnen worden getrokken tussen de teamgedrag rollen van Belbin en Management Profielen, is het belangrijk om in de gaten te houden dat de rollen van Belbin taken en functies zijn in het zelfmanagement van de activiteiten binnen een team, en geen persoonlijkheidstypes of Denkvoorkeuren. Hoewel er tests zijn om uw ideale teamrollen te analyseren, betekent dit niet dat u niet andere rollen kunt of zou moeten vervullen.
In grotere projecten, zullen de teamactiviteiten waarschijnlijk in Team Processen worden gegroepeerd.
Belbin erkent zelf dat sommige teams die bestaan uit één Vormer en een groep "ja-knikkers" goed kunnen presteren, vooral daar waar de voorspelbaarheid hoog is.
Eigenlijk veranderen de teamactiviteiten tijdens een project. Vergelijk: Ontwikkelingsstadia van Teams.
Er kan meer dan één plant nodig zijn om ideeën en perspectieven in een team te brengen. Vergelijk: Six Thinking Hats.
Het model houdt geen rekening met hierarchische relaties tussen mensen.
Bepaalde mensen kunnen elkaar niet aardig vinden. Dientengevolge kan het zijn dat zij niet kunnen samenwerken.

Boek: R. Meredith Belbin - Managementteams -