Teamrollen nach Belbin

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Beurteilen des typischen Verhaltens von Teammitgliedern. Erklärung von Meredith Belbin's Teamrollen. (1981)

Inhaltsverzeichnis

  1. Zusammenfassung
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Quellen
  6. Drucken

Was sind Belbin's Teamrollen? Beschreibung

Die Belbin Teamrollen-Methode, auch bekannt als Belbin Team Inventory, wurde von Dr. Raymond Meredith Belbin entwickelt und zuerst in seinem 1981 erschienen Buch Management Teams veröffentlicht. Es ist ein Modell, dass verwendet werden kann, um das Verhalten von einem Teammitglied im Verhältnis zu einem anderen zu beschreiben und Einblicke in dieses zu gewinnen. Das Belbin Inventory bewertet Personen im Hinblick darauf, wie deutlich sie die Eigenschaften von 9 unterschiedlichen Teamrollen zum Ausdruck bringen.


Verhaltensmuster

Teamrolle

Stärken - Beiträge

Erlaubte Schwächen

Tätigkeitsorientierte Rollen

Shaper

Bringt Dynamik mit, stellt sich Herausforderungen, arbeitet gut unter Druck. Den Antrieb und Mut, Probleme zu überwinden.

Der Shaper ist ein aufgabenorientierter Leiter, der durch nervöse Energie hervortritt, eine hohe Motivation für das Erreichen von Zielen hat und für den das Gewinnen im Vordergrund steht. Der Shaper ist engagiert, Ziele zu erreichen und andere zu "formen", um den Zweck des Teams zu erfüllen.

Neigt zu Provokationen. Beleidigt die Gefühle anderer.

Er/sie wird in der Verfolgung von Zielen andere herausfordern, diskutieren oder anderer Meinung sein und Aggression zeigen. Zwei oder drei Shaper in einer Gruppe können zu Konflikten, Ärger und Machtkämpfen führen.

Implementer

Bringt Disziplin und Zuverlässigkeit mit, konservativ und effizient. Setzt Ideen in die Praxis um.

Implementer berücksichtigen externe Verpflichtungen und sind diszipliniert, gewissenhaft und haben ein gutes Selbstverständnis. Sie neigen dazu, kompromisslos und praxisnah, sowie vertrauensvoll und tolerant zu sein und respektieren bestehende Traditionen. Sie zeichnen sich durch geringe Besorgnis aus und tendieren dazu, auf eine praxisnahe und sachliche Art und Weise für das Team zu arbeiten. Implementer besetzen überwiegend verantwortungsvolle Positionen in größeren Organisationen. Sie neigen dazu, die Jobs zu erledigen, die andere nicht übernehmen wollen und erledigen diese ordentlich: z.B. Angestellte zu disziplinieren.

Ein wenig unflexibel und konservativ. Reagieren langsam auf neue Möglichkeiten.

Completer Finisher

Bringt Pflichtbewusstsein mit, sorgfältig, bemüht. Macht Fehler und Versäumnisse ausfindig. Hält Termine ein.

Der Completer Finisher schenkt Details Aufmerksamkeit, ist bestrebt Ziele zu erreichen und macht dieses gründlich. Sie bemühen sich kontinuierlich und sind konsequent in ihrer Arbeit. Sie sind nicht am Glanz des spektakulären Erfolges interessiert.

Sie neigen zu übertriebener Besorgnis. Sie sträuben sich zu delegieren.

Menschenorientierte Rollen

Chairman

(1981)

Co-Ordinator (1988)

Bringt Reife mit, selbstsicher, ein guter Vorsitzender. Erläutert Ziele, fördert Entscheidungsfindung, delegiert gut.

Der Co-Ordinator ist ein personenorientierter Leiter. Diese Person ist vertrauensvoll, akzeptierend und dominant und setzt sich für Teamziele und -zielsetzungen ein. Der Co-Ordinator ist ein positiv denkender Mensch, der Zielerreichung, Anstrengung und Bemühung anderer befürwortet. Der Co-Ordinator ist jemand, der tolerant genug ist, um anderen zuzuhören, aber auch stark genug ist, ihre Ratschläge zurückzuweisen.

Kann als manipulativ angesehen werden. Entlädt sich persönlicher Aufgaben.

Sticht nicht aus einem Team heraus und hat in der Regel keinen scharfen Verstand.

Teamworker

Bringt Kooperativität mit, sanft, einfühlsam und diplomatisch. Hört zu, baut Spannungen ab.

Teamworker führen nützliche Interventionen durch, um mögliche Spannungen abzubauen und ermöglichen schwierigen Charakteren innerhalb des Teams, ihre Fähigkeiten positiv einzubringen. Sie neigen dazu, den Teamgeist aufrechtzuerhalten und ermöglichen anderen Teammitgliedern, sich effektiv einzubringen. Ihre diplomatischen Fähigkeiten zusammen mit ihrem Sinn für Humor sind ein Gewinn für das Team. Sie besitzen die Fähigkeit, anderen zuzuhören, mit schwierigen Personen fertig zu werden und kontaktfreudig, einfühlsam und personenorientiert zu sein.

Unentschlossen in kritischen Situationen.

Sie neigen dazu, unentschlossen in kritischen Momenten zu sein und tun ungern Dinge, die andere verletzen könnten.

Resource Investigator

Bringt Enthusiasmus mit, extrovertiert, kommunikativ. Erforscht neue Möglichkeiten. Entwickelt Kontakte.

Der Resource Investigator ist die Führungskraft, die nie in ihrem Büro oder ständig am Telefon ist. Der Resource Investigator ist jemand, der neue Möglichkeiten erforscht und Kontakte entwickelt. Resource Investigators sind gute Verhandlungspartner, die andere auf Informationen untersuchen und die Ideen anderer unterstützen, aufgreifen und entwickeln. Sie zeichnen sich durch Geselligkeit und Enthusiasmus aus und sind gut im Aufbau von Kontakten und im Untersuchen von Ressourcen außerhalb des Teams.

Über-optimistisch. Verliert leicht das Interesse, sobald sich der erste Enthusiasmus gelegt hat.

Normalerweise ist er nicht die Quelle von originellen Ideen.

Zerebrale (Denk- und Problemlösungs-) Rollen

Plant

Bringt Kreativität mit, fantasiereich, unorthodox. Löst schwierige Probleme.

Der Plant ist ein Entwickler von spezialisierten Ideen und zeichnet sich durch einen hohen IQ und Introversion aus, während er ebenfalls dominant und originär ist. Der Plant neigt dazu, radikale Ansätze zum Funktionieren des Teams und Teamproblemen zu wählen. Plants kümmern sich hauptsächlich um größere Themen, anstatt um Details.

Ignoriert Nebensächlichkeiten. Zu sehr mit den Gedanken woanders, um effektiv zu kommunizieren.

Tendenz zur Missachtung von Nebensächlichkeiten und zur Streitsüchtigkeit.

Monitor Evaluator

Bringt objektives Urteilsvermögen mit, nüchtern, strategisch und kritisch. Berücksichtigt alle Optionen. Urteilt sorgfältig.

Laut dem Modell ist der Monitor Evaluator eine vernünftige, besonnene und intelligente Person mit einem niedrigen Bedürfnis etwas zu erreichen. Monitor Evaluators tragen besonders in Zeiten wichtiger Entscheidungen bei, weil sie in der Lage sind, konkurrierende Vorschläge auszuwerten. Der Monitor Evaluator wird nicht durch emotionale Diskussionen abgelenkt, ist ernsthaft und neigt dazu, viel Zeit zum Treffen einer Entscheidung zu benötigen, da er alle Sachen überdenken muss. Er ist Stolz darauf, dass er nie falsch liegt.

Ihm mangelt es an Tatkraft und der Fähigkeit, andere im Team zu inspirieren.

Kann trocken und langweilig oder sogar überkritisch wirken. Personen in hohen Positionen sind häufig Monitor Evaluators.

Specialist (1988)

(Hinzugefügt durch Belbin im Jahr 1988). Bringt Engagement mit, aufrichtig, eigenverantwortlich. Besitzt seltenes Wissen und Fähigkeiten.

Sie sind häufig in hohem Grade introvertiert und besorgt und neigen dazu, eigenverantwortlich, bestimmt und engagiert zu sein.

Trägt nur in geringem Umfang bei. Hält sich mit Formalitäten auf.

Einseitigkeit und ein Mangel an Interesse an den Themen anderer Personen.


Ursprung des Belbin Teamrollen-Modells. Geschichte

Teamrollen nach Belbin - Selbstbild-Team-Rolle Profil Dr. Raymond Meredith Belbin wurde 1926 geboren. Er machte seinen Hochschulabschluss an der Cambridge University. Nach seinem Doktorat war er als Forschungsbeauftragter am Cranfield College tätig. Seine frühe Forschung konzentrierte sich hauptsächlich auf ältere Arbeiter in der Industrie. In den späten sechziger Jahren ging er nach Cambridge zurück und schloß sich der Industrial Training Research Unit an. Hier wurde er gebeten, Forschung am damals so genannten Administrative Staff College at Henley-on-Thames durchzuführen. Diese Arbeit bildete die Grundlage für sein 1981 erschienes Buch „Management Teams".


Gebrauch der Belbin Teamrollen. Anwendungen

  • Sicherstellen, dass jede erforderliche Rolle in einem Team oder in einem Projekt tatsächlich von einer Person besetzt wird.
  • Bestimmte Tätigkeiten einem Teammitglied auf logische Weise zuordnen.
  • Wenn den Teammitgliedern erlaubt wird, die Tätigkeiten durchzuführen, die sie am meisten mögen, sind sie motivierter, was normalerweise die Teamleistung erhöht.
  • Ausgeglichene Teams sind weniger risikoanfällig und benötigen gewöhnlich weniger Aufmerksamkeit vom Management.

Einschränkungen der Belbin Teamrollen-Methode. Nachteile

  • Während Vergleiche zwischen den Verhaltensteamrollen von Belbin und Managementprofilen gezogen werden können, ist es wichtig, zu bedenken, dass Belbins Rollen die Aufgaben und Funktionen im Selbstmanagement von Tätigkeiten in einem Team darstellen und nicht Persönlichkeitstypen oder Denkpräferenzen sind. Obwohl es Tests gibt, um Ihre idealen Teamrollen zu analysieren, bedeutet dieses nicht, dass Sie andere Rollen nicht annehmen können oder annehmen sollten.

  • In größeren Projekten ist es wahrscheinlich, dass die Teamaktivitäten in Teamprozesse gruppiert werden.

  • Belbin gibt zu, dass einige Teams, die aus einem Shaper und einer Gruppe von Jasagern bestehen, gute Ergebnisse erzielen, insbesondere wenn die Vorhersagbarkeit hoch war.
  • Tatsächlich ändern sich Teamaktivitäten während eines Projektes. Vergleichen Sie mit: Phasenmodell der Teamentwicklung.
  • Es kann mehr als ein Plant notwendig sein, um Ideen und Perspektiven in ein Team zu bringen. Vergleichen Sie mit: Sechs Denkhüte.
  • Das Modell zieht nicht hierarchische Beziehungen zwischen Personen in Betracht.
  • Bestimmte Leute können sich möglicherweise nicht mögen. Infolgedessen kann es sein, dass sie nicht zusammenarbeiten können.

Buch: R. Meredith Belbin - Management Teams -


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