Resource Based View da empresa

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Ganhando resultados supra-normais sustainable por recursos superiores. Explanação do Resource Based View (Perspective) de Barney. ('91)

Índice

  1. Resumo
  2. Fórum
  3. Melhores Práticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos
  6. Imprimir

A teoria econômica prende aquela no curso normal, e na ausência de imperfeições do mercado, os resultados econômicos anormais começarão competidos afastado por rivais ou por entrants novos a uma indústria. O Resource Based View prende que as empresa podem ganhar resultados supra-normais sustainable se e somente se têm superior recursos e aqueles recursos estão protegidos por algum formulário de isolar o mecanismo que impede sua difusão durante todo a indústria.


Usuários Early do Resource Based View

Edith Penrose contribuiu ao campo do RBV assim que 1959, quando argumentou: “uma empresa é mais do que uma unidade administrativa; é também uma coleção de recursos produtivos a eliminação de que entre usuários e o excesso diferentes o tempo é determinado pela decisão administrativa. Quando nós consideramos a função da empresa confidencial do negócio deste ponto da vista, o tamanho da empresa está calibrado melhor por alguma medida dos recursos que produtivos emprega”. E inventou o termo de Birger Wernerfelt em 1984.


Resource Based View do VRIN BarneyResource Based View de Barney do Jay da empresa

De qualquer modo a maioria de scholars consideram o Jay Barney como o pai do Resource-Based View moderno da empresa (RBV). Sua teoria ('91) sugere que pode haver umas diferenças do heterogeneity ou do empresa-nível entre as empresa que permitem que alguma deles sustente vantagem de o competidor. Conseqüentemente, o RBV emfatiza a escolha estratégica, cobrando a gerência da empresa com as tarefas importantes de recursos chaves identificar, tornar-se e desdobrar-se para maximize resultados.

Barney (1991: Da “recursos empresa e vantagem de o competidor sustentadas”) feitos claramente que os resultados anormais podem ser ganhados dos recursos até ao ponto em que são VRIN:

  • Artigo de valor (quando permitirem uma empresa de conceive ou executar as estratégias que melhoram sua eficiência ou eficácia)
  • Raro (os recursos valiosos da empresa possuídos por um grande número empresa competindo não podem ser fontes de umas vantagem de o competidor ou de umas vantagem de o competidor sustainable)
  • Imperfeita Imitable (por causa {uma combinação de} de três razões: circunstâncias históricas originais, complexo causally ambiguous, social)
  • Non-Substitutable (não deve haver estratègica os recursos valiosos equivalentes que são eles mesmos nao raros ou imitable)

Outros strategists no recurso basearam a opinião a empresa

As diferenças podem ocorrer no formulário dos recursos tais como patentes, propriedades, tecnologias proprietárias, ou relacionamentos. A maioria de scholars reivindicam que é somente/principalmente os recursos intangíveis que explicam o heterogeneity do performance entre empresa e é assim as fontes prováveis das vantagem de o competidor. (Galbreath e Galvin descobriram recentemente que quando a teoria do RBV associar pela maior parte o performance da empresa com os recursos intangíveis, a associação não pode sempre prender verdadeiro empìrica. Uma explanação pode ser que a força de alguns recursos é dependente das interações ou as combinações com outros recursos e conseqüentemente nenhum recurso - valor intangível ou de outra maneira - se transformam as mais importantes ao performance da empresa. (Academy papel da conferência da gerência do mais melhor 2004 BPS: L6))


Do “os recursos VRIN” são resistentes encontrar. Isto torna-se especial desobstruído quando nós olhamos o trabalho feito nas estratégias caracterizadas às vezes como “economizing” (Porter, 1996). Estes incluem o reengineering, os sistemas da empresa, o benchmarking, o downsizing, e outros abordagens similares da eficiência. Infelizmente, tais técnicas estão disponíveis a todos os concorrentes em uma indústria. Levantam meramente a barra para todos, geralmente em uma maneira transparente, e não produzem vantagem de o competidor a longo prazo.


Há um dilemma nos recursos atingíveis que não estão sustainable. Recursos claramente valiosos que sustentam a vantagem devem ser duros ou impossíveis imitate - e conseqüentemente nao disponível àqueles que não os têm já. Os recursos Imitable, na uma mão, podem ser alcançados por seus aspirants. Mas assim que mostrarem claramente a promessa, arriscam ser competidos afastado: sua força transforma-se sua fraqueza. Assim os recursos atingíveis não são sustainable.


Desenvolvimentos recentes no Resource Based View

Mais recentemente, o perspective de dynamic capability estendeu o Resource Based View ao reino de potencialidades em desenvolvimento. Desenvolvendo as potencialidades baseadas em seqüências da aprendizagem trajeto-dependente, uma empresa pode permanecer antes de seus imitators e continuar a ganhar resultados superiores (Dierickx e Fresco, 1991; Teece e outros., 1997). Não há nada dizer, entretanto, que a maioria de empresa têm a capacidade se colocar em uma curva de aprendizagem que impeça que os rivais leapfrogging os. Para fazer assim teriam que escolha um trajectory optimal do desenvolvimento da potencialidade que fosse (a) estritamente dependente do trajeto para sustentar first mover advantage, e (b) nonsubstitutable com um trajectory ingualmente eficiente. As condições limitadas do rationality puderam obstruir o primeiro alvo, condições do equifinality o segundo. Outra vez o objetivo do inimitability está exijindo altamente, e faz a pergunta de como consegui-la com recursos, recursos, ou potencialidades que a empresa não tem já. Assim notwithstanding avanços principais no campo da estratégia, os practitioners são deixados com um dilemma: como desenvolver a vantagem sustainable que não possuem, mas são nonetheless atingível.


Um estudo por Danny Miller de um número de empresa mostra como algumas delas podiam construir não tanto em recursos e em potencialidades como em asymmetries. Os Asymmetries são tipicamente habilidades, processos, ou os recursos concorrentes de uma empresa não e não podem copí em um custo que tenha recursos para resultados econômicos. São raros, duramente ou impossível imitate e non-substitutable, embora não conectado a todo o motor da criação do valor, e, no fato, frequentemente do ato como responsabilidades. Descobrindo e reconceptualizing estes asymmetries, encaixando os dentro de um projeto organizational complementar, e leveraging os através das oportunidades apropriadas do mercado, muitas empresa podiam girar asymmetries em potencialidades sustainable.


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