Vue Basée Ressource de la Société

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Gagner des retours supranormaux et pérennes par des ressources supérieures. Explication de la Vue Basée Ressource (perspective) de Barney. ('91)

Sommaire

  1. Résumé
  2. Forum
  3. Meilleures Pratiques
  4. Expert Tips
  5. Ressources
  6. Imprimer

La théorie économique soutient que dans le cours normal, et en l'absence des imperfections du marché, les loyers économiques anormaux seront concurrencé par des rivaux ou de nouveaux entrants dans une industrie. La Vue Basée Ressources soutient que les sociétés peuvent gagner des bénéfices supranormaux et pérennes si et seulement si elles ont les ressources supérieures et ces ressources sont protégées par une certaine forme de mécanismes d'solement empêchant leur diffusion dans toute l'industrie.


Premiers adopteurs de la Vue Basée Ressource

Edith Penrose a participé sur le terrain de la VBR dès 1959, quand il a argumenté : « une société est plus qu'une unité administrative ; c'est également une collection de ressources productives, dont la disposition au cours du temps entre différents utilisateurs est déterminé par une décision administrative. Quand nous considérons la fonction d'une société privée de ce point de vue, la taille de la société est mieux évaluée par une certaine mesure des ressources productives qu'elle utilise ». Et Birger Wernerfelt a inventé le terme en 1984.


Vue Basée Ressource de VRIN BarneyVue Basée Ressources de la Société de Jay Barney

Même si la plupart des savants considèrent Jay Barney comme le père de la Vue moderne Basée Ressources de la société (VBR). Sa théorie (1991) suggère qu'il puisse y avoir une hétérogénéité ou des différences de niveau de firme qui permet à certaines d'entre elles de maintenir un Avantage Concurrentiel. Par conséquent, le VBR souligne le choix stratégique, chargeant la gestion de la société des tâches importantes d'identifier, de développer et de déployer les ressources principales pour maximiser les retours.

Barney (1991 : Les « fermes ressources et l'Avantage Concurrentiel stable ») précisés que des rendements anormaux peuvent être gagnés des ressources dans la mesure où ils sont VRIN :

  • de Valeur (quand ils permettent à une société de concevoir ou de mettre en oeuvre des stratégies qui améliorent sa compétence ou son efficacité)
  • Rare (la valeur des ressources d'entreprise possédées par un grand nombre de sociétés en concurrence ne peuvent être des sources ni d'Avantage Concurrentiel ni d'Avantage Concurrentiel pérenne)
  • Imparfaitement imitable (en raison {d'une combinaison de} trois raisons : conditions historiques uniques, causalement ambigu et socialement complexe)
  • Non Remplaçable (il ne doit pas y avoir de ressources de valeur stratégiquement équivalentes qui sont elles-mêmes non rares ou imitables)

D'autres stratèges de la vue basée ressource de la société

Les différences peuvent se produire sous forme de ressources telles que les brevets, les propriétés, les technologies propriétaires, ou les relations. La plupart des savants déclarent que c'est seulement / principalement les ressources intangibles qui expliquent l'hétérogénéité de performance parmi les sociétés et donc que ce sont les sources probables d'Avantage Concurrentiel. (Galbreath et Galvin ont récemment découvert que tandis que la théorie de VBR associe en grande partie la performance d'entreprise aux ressources intangibles, cette association n'est peut-être pas toujours juger vrai empiriquement. Une explication peut être que la force de quelques ressources dépendent des interactions ou des combinaisons avec d'autres ressources et donc aucune ressource - valeur immatérielle ou autrement - devient le plus important pour affermir la performance. (Academy of Management Best conference Paper 2004 BPS: L6 ))


 Les « ressources VRIN » sont dures à identifier. Ceci devient particulièrement vrai quand nous regardons le travail effectué sur des stratégies parfois caractérisées « d'économisante » (Porter, 1996). Celles-ci incluent la ré-ingénierie, les systèmes d'entreprise, comparer, la réduction de taille, et d'autres approches similaires de compétence. Malheureusement, de telles techniques sont à la disposition de tous les concurrents dans une industrie. Ils élèvent simplement la barre pour chacun, habituellement d'une manière transparente, et ne produisent pas d'Avantage Concurrentiel à long terme.


Il y a un dilemme dans les ressources possibles n'étant pas pérennes. Clairement, les ressources de valeur qui soutiennent l'avantage doivent être impossibles ou difficiles à imiter - et donc non disponible à ceux qui ne les ont pas déjà. Les ressources imitables, d'autre part, peuvent être atteintes par leurs aspirants. Mais dès qu'ils montreront une claire promesse, ils risquent d'être concurrencée : leur force devient leur faiblesse. Ainsi les ressources atteignables ne sont pas pérennes.


Développements récents sur la Vue Basée Ressource

Plus récemment, la perspective d'aptitude dynamique a prolongé la Vue Basée Ressource au royaume des aptitudes  à évoluer. En développant des aptitudes basées sur des séquences d'apprentissage dépendant du chemin, une société peut rester en avant de ses imitateurs et continuer à gagner des retours supérieurs (Dierickx et Cool, 1991 ; Teece et autres., 1997). Il n'y a rien à dire, cependant, que la plupart des sociétés ont la capacité de se placer sur une courbe d'apprentissage qui empêcherait des rivaux de les franchir à saute-mouton. Pour réaliser cela, elle devraient échantillonner une trajectoire optimale de développement d'aptitude qui est (a) strictement dépendant du chemin pour soutenir first mover advantage, et (b) le non substituable avec une trajectoire également efficace. Les conditions liées à la rationalité pourraient masquer le premier but, les conditions d'équi-finalité la seconde. De nouveau le but de l'inimitabilité a un haut degré d'exigence, et pose la question de la façon de le réaliser avec des actifs, des ressources, ou des aptitudes que la société n'a pas encore. Ainsi malgré des avancées dans le domaine de la stratégie, les praticiens restent avec un dilemme : comment développer l'avantage pérenne qu'ils ne possèdent pas, mais qui est néanmoins atteignable.


Une étude réalisée par Danny Miller sur un certain nombre de sociétés montre comment certaines d'entre elles ont été capable de construire pas tellement sur les ressources et les aptitudes comme sur les asymétries. Les asymétries sont typiquement des qualifications, processus, ou des actifs que les firmes concurrentes ne peuvent pas copier à un coût qui soit économiquement raisonnable. Ils sont rares, dur ou impossible à imiter et irremplaçable, bien que non connecté à n'importe quel moteur de création de valeur, et, en fait, souvent agissent comme passifs. En découvrant et reconcevant ces asymétries, les intégrant dans un conception organisationnelle complémentaire, et les accroissant au travers des opportunités appropriées du marché, beaucoup de sociétés ont été capable de transformer des asymétries en aptitudes pérennes.


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