일목균형요약표 (Balanced Scorecard )

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비전과 전략을 명백히 하고 실천하기 위한 의사소통. Kaplan와 Norton의 일목균형요약표 설명. ('92)

목차

  1. 요약
  2. 포럼
  3. 모범 사례
  4. Expert Tips
  5. 자료
  6. 인쇄

일목균형요약표의 역사

1992년,하버드비즈니스리뷰지에 실린" The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance"이라는 로버트 카플란과 데이비드 노턴의 논문은 그 방법론으로 많은 관심을 불러일으켰고, "전략실행을 위한 BSC"는 비즈니스분야 베스트셀러가 되었다. 1996년 출간.


한 조직의 재무적 성과는 그 성과을 가늠할 수 있는 중요한 지표이다. 비영리 조직들도 그들이 받는 기금을 합리적으로 다루어야한다. 그러나 조직관리에 대해 재무적인 접근만 시도한다면 2가지 난감한 상황을 겪을 수 있다.

  • 그것은 과거 자료일 뿐이다. 조직에 무엇이 일었났었는지 알수있지만, 현재 일어나고 있는 것이 무엇인지는 말해주지 않는다. 또한 미래성과를 알려주는 좋은 지표는 아니다.
  • 그것은 너무 보수적이다. 한 조직의 현재 시장가치는 그 조직의 자산에 대한 시장가치를 넘는 것이 상식적인 얘기다. Tobin's-q는 한 기업의 시장가치 대비 자산가치의 비율을 측정한다. 초과되는 가치는 무형자산으로부터 나오는 가치이다. 이러한 가치는 일반적인 재무보고방식으로는 측정할 수 없다.

균형성과기록표의 4가지 관점

카플란과 노턴의 균형성과기록표는 전략적 접근법인 동시에 성과관리시스템으로, 조직이 비전과 전략을 실행으로 전환할 수 있게 해주고 있다.

  1. 재무적 관점.
  2. 고객 관점.
  3. 비즈니스 프로세스 관점.
  4. 학습과 성장 관점.

이러한 방법을 통해 현재의 성과를 모니터링하고, 조직이 미래의 성과를 위해 얼마나 잘 준비되었는가에 대한 정보도 확인하는 방법이다.
 

일목균형요약표의 이점

Kaplan과 Norton은 균형성과기록표 사용에 따른 이점을 다음과 같이 말한다:

  • 전체조직을 획기적인 성과창출에 필요한 몇가지 핵심적인 요소에 집중하게 한다.
  • 품질, 리엔지니어링, 고객서비스 등 기업의 다양한 프로그램을 통합해준다. : 품질, 리엔지니어링, 고객서비스 이니셔티브.
  • 전략적 측정단위를 하위수준으로 구분한다. 이를 통해 각 단위의 관리자, 운영자, 직원들은 전반적으로 훌륭한 성과를 달성하는데 필요한 것이 무엇인지 알수있게된다.

1. 재무적 관점

Kaplan과 Norton은 전통적인 재무자료의 필요성을 무시하지 않는다. 적절하고 정확한 자금자료는 항상 최우선 순위이고, 관리자는 그러한 자료를 확실히 제공해야한다. 사실 지금까지 재무자료를 다루고 가공하여 지나치게 의존하는 경우가 많았다. 기업 데이타베이스의 축적으로 자료처리가 더욱더 중앙집중화되고 자동화되기를 바라고 있다 그러나 현재 재무적 이슈에 대한 강조가 다른 측면들과의 불균형을 초래할 수 있다는 것이다. 이 종류에서 리스크 평가비용-편익 자료와 같은 추가적인 재무관련 자료를 포함할 필요가 있을 수 있다.


2. 고객 관점

최근의 경영철학은 어느 기업이든 더욱 더 타켓고객에 대한 집중과 고객만족의 중요성을 실현하는 것이라 할 수 있다. 이것들을 선행지표라고 한다 : 고객이 만족하지 않으면, 고객은 결국 그들의 니즈를 충족시킬 수 있는 다른 공급자들 찾을 것이다. 빈약한 성과는 곧 미래 쇠락의 선행지표가 되는 것이다. 현재 재무상황이 여전히 좋아보일 수도 있다. 만족도 측정 모델을 개발시, 고객부문은 꼭 분석되어야 한다. 고객과 관련된 의미의 용어들이나 제품이나 서비를 제공하는 프로세스 등은 꼭 분석되어져야 한다.


3. 비즈니스 프로세스 관점

BSC[일목균형요약표] 방법이것은 내부 비즈니스 프로세스를 가리킨다. 비즈니스프로세스관점에 기반한 측정은 관리자들이 얼마나 그들의 사업을 잘 운영하는지, 제품과 서비스가 고객의 요구조건에 부합하는 지를 보여주게 된다. 이 측정모델은 그러한 프로세스를 가장 잘 파악할 수 있는 사람들에 의해 설계되어져야 한다. 전략적 관리프로세스 외에 2가지 비즈니스 프로세스를 확인할 수 잇다.

  • 미션지향 프로세스. 많은 특이한 문제점들이 이들 프로세스에서 나타난다.
  • 지원 프로세스. 지원프로세스는 본질적으로 좀 더 반복적이라 쉽게 측정하고 벤치마킹할 수 있다. 일반적인 측정방법들이 사용될 수 있다.

4. 학습과 성장 관점

이 관점은 개인과 기업의 자발적인 개선과 관련된 직원의 훈련과 기업문화적 태도를 포함한다. 지식기반 조직에서, 사람은 주요 자원이다. 오늘날 기술의 변화가 급격히 이루어지는 환경에서, 지식노동자의 지속적인 학습이 필요하게 된다. 정부기관은 종종 새로운 기술자들을 고용할 수 없는, 동시에 기존의 직원들에 대한 교육이 줄어드는 상황을 겪고 있다. Kaplan과 Norton은 학습 (learning) 은 단순한 교육 (training) 이상이라고 강조한다. 학습은 조직내 멘토나 튜터 등을 포함하고 노동자간 의사소통을 원활히하여, 문제가 발생시 필요할 경우 즉각적인 도움이 가능한 것을 포함한다. 학습은 또한 인트라넷과 같은 기술적인 도구 등도 포함한다.


이러한 4가지 관점을 이해하기 쉬운 하나의 도표로 통합한 균형성과기록표는 경영방법론으로서 매우 성공한 경우라 할 수 있다.


목표, 측정, 타겟 및 이니셔티브

균형성과기록표의 각각의 관점은 다음 4가지 측정지료로 모니터된다.

  • 목표 : 달성되어야 할 주요 목표. 예 : 수익성있는 성장
  • 측정: 목표달성의 정도를 측정하기 위해 사용될 관찰 변수. 예 : 수익성있는 성장의 목표치는 순익의 증가로 측정될 수 있다. 예를 들면, 수익성있는 성장은 순익의 증가로 측정할 수 있다.
  • 목표: 측정을 위한 구체적인 목표치. 예 : 제조disruption에서 년 7% 하락.
  • 이니셔티브: 목표달성을 위한 주요 프로젝트 또는 프로그램.

이중환류 피드백

전통적인 산업활동에서, 품질관리 또는 제로결점 등은 중요한 단어이다. 고객에게 저품질의 제품을 제공하지 않기 위해, 노력의 상당부분이 생산라인의 마지막단계인 검사와 테스트 단계에 집중되어 있다. 이러한 방법의 문제점은 데밍이 지적했듯이, 결점의 원인을 결코 확인할 수 없다는 것이다. 또한 결함있는 제품이 반품됨에 따라 항상 비효율성이 존재하게 된다. 데밍은 생산프로세스의 모든 단계마다 변동이 생겨난다고 이해하고, 변동의 원인이 확인되고 조치되야한다고 생각했다. 이것이 이루어진다면, 결점을 감소시키고, 품질을 무한히 개선시킬 방법이 있게 된다. 그러한 프로세스 구축을 위해, 데밍은 모든 비즈니스프로세스는 필히 피드백과정(feadback loop)을 가진 전체 시스템의 부분이어야 한다고 강조한다. 환류된 자료의 조사를 통해, 관리자는 변동의 원인이 무엇인지, 어떤 프로세스가 주요 문제점을 갖고 있는지 결정한다. 그 이후에 프로세스의 하부구조에 대한 개선에 주의를 집중할 수 있다.

균형성과기록표는 내부비즈니스프로세스의 산출물과 관련된 피드백을 포함한다. TQM에서 것과 같이. 균형성과기록표는 사업전략의 산출물에 대한 피드백을 제공한다. 이는 균형성과기록표에 2중 환류프로세스(double-loop feedback) 을 창출한다.


산출물 지표

측정할 수 없는 것은 개선할 수 없다. 그러므로 측정모델은 반드시 전략적인 계획의 우선순위에 기반을 두고 개발되어야한다.그리고 전략적 계획은 관리자들이 관찰하고자하는 측정모델을 위한 기준과 핵심비즈니스 추진요인을 제공한다. 그 다음 이들 측정모델과 관련된 정보를 수집하고, 저장/관찰/분석을 위해 수치로 전환되는 프로세스들을 디자인한다. 의사결정자는 다양하게 측정된 프로세스들과 전략을 검토하고, 기업상황을 파악할 수 있는 결과물들을 추적하고, 피드백을 한다.

측정모델은 다음과 같은 사실을 확인하는데 실제적인 기반을 제공하는 데 가치가 있다:

  • 의사결정자가 다양한 관점에서 조직의 현상황을 볼수있게 하는 전략적 피드백.
  • 여러 프로세스에 대한 진단을 통해 지속적인 개선을 가능케하는 진단적 피드백.
  • 일정기간 성과의 추세 파악.
  • 측정방법자체와 관련된 피드백, 어떠한 measurements가 추적되어야 하는가? 어느 측량이 추적되어야 하는가?
  • 예측방법과 의사결정시스템을 위한 양적 투입물.

사실 (에 기반한 관리

측정의 목적은 관리자가 다양한 관점에서 기업을 좀 더 명확히 파악하고, 좀더 현명한 장기적인 의사결정이 이루어지기 위한 것이다. Baldrige 표준에 1997년 소책자는 사실에 기반을 둔 관리의 개념을 요약한다:

" 현대의 비즈니스는 성과의 측정과 분석에 달려있다. 측정은 기업의 전략으로부터 나오고, 핵심 프로세스, 산출물,결과물들에 대한 중요한 자료와 정보를 제공하여야 한다. 성과측정과 개선에 필요한 자료와 정보는 여러 형태가 있다 : 고객, 제품, 서비스 수행, 운영, 시장, 경쟁비교, 공급자, 고용관련, 비용, 재무 등. 분석없이는 명확하지 않을 수 있는 추세, 예측, 인과관계 등을 결정하기 위해 자료를 활용하여 분석한다. 자료 분석은 기획, 성과평가, 운영개선, 경쟁업체나 벤치마팅 대상업체와의 성과비교 등 기업의 다양한 목적에 맞게 사용된다."

" 성과개선에 있어 주로 고려해야되는 것과 관련된 것으로는 성과측정 또는 성과지표의 개발 및 사용이 있다. 성과측정 또는 성과지표는 기업이 성과를 추적하고 개선하는 데 사용하는 제품, 서비스, 프로세스, 운영 등의 측정가능한 특징이어야 한다. 측정 또는 지시자는 잘 개량한 고객, 조작상의, 및 재정 성과로 이끌어 내는 요인을 대표하기 위하여 선정되어야 한다. 측정 또는 지표는 개선된 고객, 운영, 재무적 성과를 달성하게 한 요인을 가장 잘 나타내는 것이어야한다. 추적프로세스를 통해 얻은 자료분석을 통해, 측정 또는 지표는 그 자체 역시 평가되고, 목적에 더 잘 부합할 수 있게 변경될 수 있다.
 

균형성과기록표 사용시 주의점

사람들은 측정하는 것을 얻는 경향이 있다. 사람들은 명확히 설정된 목표를 달성하기 위해 일을 한다. 예를 들면, 전통적인 재무측정지표의 강조는 단기적인 사고를 하게 만든다. Kleiner 에의한 Core Group Theory [핵심그룹 이론]는 그 배경의 메커니즘에 대한 더 많은 단서를 제공한다. Kaplan과 Norton은 이것을 인식하고, 좀 더 균형적인 측정지표를 고안했다. 그러나 여전히 사람들은 균형성과기록표의 목표를 달성하기 위해 일을 하고 있지만, 균형성과기록표에 반영되지 않은 중요한 것들을 간과하고 있을지도 모른다.
 

일목균형요약표의 발전

2002년, Bobbold와 Lawrie는 한 조직이 사용하고자하는 용도에 따라 균형성과기록표 형태들을 분류하였다. 그들은 균형성과기록표가 3가지 주요관리활동을 지원하기 위해 어떻게 사용될 수 있는지를 설명한다. 그중 2가지는 관리통제와 전략적 통제이다. 그들은 다양한 용도에 따른 성과자료요구사항의 차이때문에, 계획된 사용은 BSC 디자인 형태에 영향을 미친다고 주장했다. 그 후에 동일한 저자는 전략적 관리의 도구로 3가지 주요한 BSC 디자인을 인식하는 Strategy Maps[전략체계도]의 사용을 통해 보이는 것과 같이 BSC의 발전을 검토했다.


참고도서: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action -

참고도서: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -

참고도서: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -


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