|
|
بطاقة قياس الاداء المتوازنة |
|
توضيح واتصال الرؤية والإستراتيجية لعمل. بطاقة قياس الاداء المتوازنة لكابلن و نورتن 92
|
تاريخ بطاقة قياس الاداء المتوازنةفى 1992 ، نشرت مقالة بواسطة روبرت كابلن و ديفيد نورتون بعنوان "بطاقة قياس الاداء المتوازنة لقياس دوافع الاداء" فى دورية هارفارد للاعمال مما تسبب لكثير من الانتباه لهذه الطريقة ، الامر الذى زاد من مبيعات الدورية ، بسبب بطاقة قياس الاداء المتوازنة: ترجمة الاستراتيجية لفعل ثم نشرت في 1996.
ان الاداء المالي ضرورى لنجاح المنظمات حتّى المؤسسات الغير ربحية ينبغي ان تتعامل باسلوب حسى مع الأموال التى تتلاقاها. وعامة ، يعاني المنهج المالي النقى لادارة المنظمات من عيبين للتراجع:
المظاهر الاربعة لبطاقة قياس الاداء المتوازنةان طريقة بطاقة قياس الاداء المتوازنةلروبرت كابلن و ديفيد نورتون منهج استراتيجي ، ومعيار اداء نظام الادارة ، و يمكّن التنظيمات ليترجم رؤية الشركة وإستراتيجيتها الى التنفيذ ، وتعمل من اربعة مناظير :
هذا يسمح لنا مراقبة الاداء الحاضر ، غير أنّ الطريقة تحاول القبض على معلومات لوضع انجاز المنظمة بالمستقبل فوائد بطاقة قياس الاداء المتوازنةذكر نورتن و كابلن الفوائد التالية لإستعمالبطاقة قياس الاداء المتوازنة :
1. المنظور المالي.لم يتغاضى كابلن و نورتون الحاجة التقليديّة المعطيات للماليّة فالبيانات الزمنية و التمولية الدقيقة لها الاولوية دائما ، وعلى المدراء تاكيد توفرها. فى الحقيقة، هناك غالبا الكثير من المعالجة الكافية وتوظيف المعطيات الماليّة. مع تنفيذ من قواعد بيانات المشاة ، فالامل من العمليات ان تكون مركّزية و الية. والمهم ان التاكيد الحالى للإصدارات الماليّة تقود إلى وضع غير متوازن نسبة الى المظاهر الثلاثة الاخرى . قد تكون هناك حاجة لتضمّن معطيات إضافيّة ماليّة ذات ّصلة ، مثل تقييم المخاطر وفوائد القيمة ، في هذا التصنيف.
2. منظور العميلفلسفة الادارة الحديثة تبدى المزيد من الأهمية لتحقيق عناية وارضاء العميل لاى شركة. وتدعى المؤشرات الرئيسيّة: إن لم يتم ارضاء العملاء ، فسيتجهون لموردين اخرين لتقي حاجاتهم. والاداء المنخفض من هذا المنظور مؤشر رئيسي للانحدار المقبل حتى عندما تبدو الصورة المالية الحاليّة جيّدة. وعند استعراض الارضاء ، يجب تحليل تقارير العملاء. فيما يخص أنواع العملاء، وأنواع العمليات التى نؤديها كمنتج أو خدمة للعميل او مجمومة من العملاء.
3. منظور عملية الاعمال
4. منظور التعلم و النموّ .يتضمّن هذا المنظور تدريب الموظفين وسلوك المؤسسة الثقافيّة المرتبطة بالتنمية الذاتية لكل من الفرد و المؤسسة. ففي منظمة موظف المعرفة ، الناس هم المورد الرئيسي. في المناخ الحالي من التغير السريعى التكنولوجي ، اصبح ضروريا لموظف المعرفة من التعلم باستمرار. تجد الهيئات الحكومية نفسها غالبا عاجزة بأن توظّف عمال مهرة جديدة و بنفس الوقت تبدي اهمال في تدريب الموظفين الموجودين "اكد كابلن و نورتن ان "التدريب" شىء اسمى من "التدريب أيضا يتضمّن أشياء مثل المدربين والمرشدين ضمن المنظمة ، ومثل سهولة الاتصال بين العمال التى تمكنهم من الحصول على المساعدة عند حدوث مشكلة . كما يتضمّن أدوات تكنولوجيّة مثل شبكة المعلومات الداخلية .
لقد جعل دمج هذه الأربعة مظاهر داخل صورة جذابة ، من طريقة شرائح درجات التوازن النجاح الباهر كمنهجيّة للادارة .
الاغراض ، المقاييس ، الأهداف ، والمبادراتان كلّ منظور ضمن شرائح درجات التوازن الأربعة يسجل.:
الحلقات المضاعفة الانعكاسية
في انشطة الصناعّة التقليديّة ، "مراقبة الجودة" و "انعدام العيوب" ، كانت كلمات هامّة. وذلك لحماية العميل من تسلم منتجات بجودة ضعيفة ، فالجهود الشديدة تركزت على التفتيش والاختبار النهائى لخط الانتاج. والمشكلة مع هذه المناهج - كما اشار ديمنج - أنّ السبب الحقيقى للخلل لا يمكن معرفته ، ولكن ستظل هناك دائما اسباب لعدم الكفاءة لان المنتجات السيئة سيتم رفضها. فهم أديمنج انّ الحيود يولد عند كل من خطوات الانتاج ، واسباب االحيود يجب معرفته ومن ثم اصلاحه. إن استطعنا أتمام ذلك ، ستكون هناك طريقة لتقليّل الخلل وتحسين جودة المنتج مطلقا. لكى نؤسّس هذه العملية ، أكّد ديمنج أنّ كلّ عمليات الاعمال ستكون جزء من النظام ، مع حلقات الارتداد العكسية . يجب فحص معطيات التغذية المرتدّة من المديرين لايجاد أسباب الحيود ، وما هى العمليات المسببة للمشاكل الهامّة. بعد ذلك يستطيعون تركيّز إنتباههم على اصلاح احدىّ الفئات الفرعيّة بالعمليات.
نتيجة العرض لا تستطيع تحسين ما لا تقيسه. لذلك ينبغي تطوّير العرض بناءا على اسس الأولويات بالخطة الاستراتيجيّة ، التى توفر دوافع العمل الأساسيّة ومعايير العروض التى يرغب المديرين بمراقبتها صمّمت العمليات بعد ذلك لجمع معلومة موافقة لهذه العروض وخفضها إلى شكل عددي للحفظ ، العرض ، والتحليل. صناع القرار يفحصون مخرجات مختلف العمليات المقاسة وكذلك الإستراتيجيات كما يتعقّبون النتائج المرشدة للشركة و يوفرون التغذية المرتدّة.
الادارة بالواقع
الهدف من القياس هو السماح للمدراء رؤية شركتهم بوضوح أكثر - من عدة زوايا - وبالتّالي جعل القرارات طويلة الأجل و اكثر حكمة. يلخّص كتاب المعايير لبلدريج الصادر فى 1997 هذا المفهوم من الادارة بالحقيقة : ملحوظة تحذيرية على استعمال بطاقة قياس الاداء المتوازنة
حيث انك تميل للحصول على ما تقيس. ستعمل الناس لتحقّق الأهداف و تثبيتها. مثلا ، توكيّد المؤشرات التقليديّة الماليّة تشجّع التفكير قصير المدى. و نظرية المجموعة الاساسية لكلينر توفر أدلة على هذه الآلية. وقد عرف كابلن و كلاينر هذا ، ودعوا لاصدار مجموعات متوازنة اخرى للقياس. غير الناس ستظل تعمل لتحقيّق شرائح أهدافهم ، ويمكنهم تجاهل أشياء مهمّة وليس لها مساحة بتلك الشرائح. تطور بطاقة قياس الاداء المتوازنةفي 2002 ، طوّر كوبلد و لورى تصنيف مصمم لبطاقة قياس الاداء المتوازنة مؤسّس على الطريقة المرغوب إستعمالها ضمن المنظمة. فقد وصفوا كيفية استعمال بطاقة قياس الاداء المتوازنة كى تساند ثلاثة أنشطة بارزة بالادارة ، تمثل النشاطين الاولين التحكم الادارى والتحكم الاستراتيجيّ واكّدوا أنّ للفروق في معطيات متطلبات الاداء لهذه التطبيقات ، فالتخطيّط المستخدم سيؤثر على نوع التصميم المتبنّى. فيما بعد هذه السنة راجع نفس المؤلفين تطور تطور بطاقة قياس الاداء المتوازنة طبقا للشكل الايضاحى إستعمال خرائط الإستراتيجية كوسيلة ادارة استراتيجيّة ، والذى يميّز الثلاثة أجيال بارزة بتصميم تطور بطاقة قياس الاداء المتوازنة
كتاب: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action - كتاب: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results - كتاب: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -
بطافة قياس الاداء المتوازنة المنتدى
بطافة قياس الاداء المتوازنة المجموعة ذات الاهتمام المشترك
بطافة قياس الاداء المتوازنة تعلم & احداث
اضف رابط لهذه الصفحةقم بنسخ هذا الكود لموقعك:
قارن بطاقة قياس الاداء المتوازنة مع : Strategy Maps خرائط الإستراتيجية | Office of Strategy Management إدارة مكتب الإستراتيجية | Performance Prism منشور الأداء | CSFs and KPIs عوامل النجاح الحرجة و مفاتيح مؤشرات الاداء | Hoshin Kanri - Policy Deployment هوشين كانيرى- توظيف ونشر سياسة الجودة | Intangible Assets Monitor راصد الاصول الغير محسوسة | People CMM نموذج نضج القدرات للاشخاص | MSP OGC ادارة البرامج الناجحة - مكتب التجارة الحكومية | Beyond Budgeting ما بعد الموازنة | Strategy Dynamics ديناميكية الإستراتيجية | IC Rating | TQM Total Quality Management ادارة الجودة الشاملة | Value Profit Chain سلسلة ربحية القيمة
العودة لقائمة الادارة: التغير و التنظيم | الاتصال و المهارات | اتخاذ القرار و التقييم | التمويل و الاستثمار | الموارد البشرية | المعرفة و الادارة الغير محسوسة | الاستراتيجية
العديد من مناهج و نماذج و نظريات فى الادارة |
|
|
|
|
أدخل لمحة حديثة، فكرة، تعليق أو سؤال |
سجل تفاعلك |
| محمد مصطفى أحمد - العراق | بطاقة الأداء المتوازن | "أرغب بعرض نموذج بطاقة قياس الأداء المتوازن" | |
| زياد - سوري | بطاقة الادء | "الابالبلي اتلاتل" |
سجل تفاعلك |
سجل تفاعلك |
| salah shembesh - united arab emirates | time mangement | "time is time and mouny is time" |
سجل تفاعلك |
سجل تفاعلك |
| وسام الساعدى - ليبيا | بطاقة الاداء المتوازن | "موضوع رائع فى الحقيقة ولكن الشئ المهم هو عدم قدرة المؤسسات العربية لاستخدام مثل هذة الاداء للقياس على نطاق واسع وحتى المؤسسات التى حاولت استخدام هذا المقياس ، لم تستمر فيه لفترة طويلة وهذا عائد لعدة عوامل طبعاً: اولها: عدم رغبة المحاسبين انفسهم فى استكمال او الاستمرار فى استخدام هذا المقياس. ثانيا : عدم وضوح قنوات او الاتصالات فى المؤسسات العربية بشكل عام. ثالثا : عدم قدرة المؤسسات العربية على وضع استراتيجيات متغيرة مع الاسواق فى ظل تفاعل الاسواق وتعدد المنتجات وتغير الطلب السريع بسبب العولمة. رابعا : عدم قدرة المؤسسات العربية على تحديد احجامها الصحيحة بشكل جيد." |
سجل تفاعلك |
سجل تفاعلك |