بطاقة قياس الاداء المتوازن

12manage reaches 100.000 members

توضيح واتصال الرؤية والإستراتيجية لعمل. بطاقة قياس الاداء المتوازن لكابلن و نورتن 92 - عربى

تاريخ بطاقة قياس الاداء المتوازن

فى 1992 ، نشرت مقالة بواسطة روبرت كابلن و ديفيد نورتون بعنوان "بطاقة قياس الاداء المتوازنة لقياس دوافع الاداء" فى دورية هارفارد للاعمال مما تسبب لكثير من الانتباه لهذه الطريقة ، الامر الذى زاد من مبيعات الدورية ، بسبب بطاقة قياس الاداء المتوازنة: ترجمة الاستراتيجية لفعل ثم نشرت في 1996.

ان الاداء المالي ضرورى لنجاح المنظمات حتّى المؤسسات الغير ربحية ينبغي ان تتعامل باسلوب حسى مع الأموال التى تتلاقاها. وعامة ، يعاني المنهج المالي النقى لادارة المنظمات من عيبين للتراجع:

• وهو التاريخي. لكنه يخبرنا بما حدث إلى التنظيم ، ولكن لا يخبرنا بالذى يحدث حاليا . كما انه ليس مؤشر جيّد للاداء المقبل.
• انه منخفض جدا. فهو معتاد للقيمة الحالية للسوق بالمنظمة أن تجاوز القيمة السوقية من أصولها. طبقا لتوبين فمقياس نسبة قيمة الشركة هو اصولها الى قيمة الاصول السوقية والفائض ينتج عن الاصول الغير ملموسة . ولا تقاس هذه القيمة بالتقارير الماليّة بالمعتاد.

المظاهر الاربعة لبطاقة قياس الاداء المتوازن

ان طريقة بطاقة قياس الاداء المتوازنةلروبرت كابلن و ديفيد نورتون منهج استراتيجي ، ومعيار اداء نظام الادارة ، و يمكّن التنظيمات ليترجم رؤية الشركة وإستراتيجيتها الى التنفيذ ، وتعمل من اربعة مناظير :

1. المنظور المالي.
2. منظور العميل
3. منظور عملية الاعمال
4. منظور التعلم و النموّ .

هذا يسمح لنا مراقبة الاداء الحاضر ، غير أنّ الطريقة تحاول القبض على معلومات لوضع انجاز المنظمة بالمستقبل
 

فوائد بطاقة قياس الاداء المتوازن

ذكر نورتن و كابلن الفوائد التالية لإستعمالبطاقة قياس الاداء المتوازن:

• التركيز على التنظيم ككل من حيث البنود الاساسية القليلة التى تحتاجها كى تبدع إختراق الاداء.
• كما يساعد تكامل البرامج المختلفة للمؤسسة. مثل: الجودة ، اعادة الهندسة ، و مبادرات خدمة العملاء .
• تحديد المقاييس الاستراتيجيّة نحو المستويات الاقل ، مثل وحدة المديرين ، العاملين ، و كما يمكن للموظفين تحديد المطالب الخاصة لتحقيق اداء إجمالي ممتاز .

1. المنظور المالي.

لم يتغاضى كابلن و نورتون الحاجة التقليديّة المعطيات للماليّة فالبيانات الزمنية و التمولية الدقيقة لها الاولوية دائما ، وعلى المدراء تاكيد توفرها. فى الحقيقة، هناك غالبا الكثير من المعالجة الكافية وتوظيف المعطيات الماليّة. مع تنفيذ من قواعد بيانات المشاة ، فالامل من العمليات ان تكون مركّزية و الية. والمهم ان التاكيد الحالى للإصدارات الماليّة تقود إلى وضع غير متوازن نسبة الى المظاهر الثلاثة الاخرى . قد تكون هناك حاجة لتضمّن معطيات إضافيّة ماليّة ذات ّصلة ، مثل تقييم المخاطر وفوائد القيمة ، في هذا التصنيف.

2. منظور العميل

فلسفة الادارة الحديثة تبدى المزيد من الأهمية لتحقيق عناية وارضاء العميل لاى شركة. وتدعى المؤشرات الرئيسيّة: إن لم يتم ارضاء العملاء ، فسيتجهون لموردين اخرين لتقي حاجاتهم. والاداء المنخفض من هذا المنظور مؤشر رئيسي للانحدار المقبل حتى عندما تبدو الصورة المالية الحاليّة جيّدة. وعند استعراض الارضاء ، يجب تحليل تقارير العملاء. فيما يخص أنواع العملاء، وأنواع العمليات التى نؤديها كمنتج أو خدمة للعميل او مجمومة من العملاء.

3. منظور عملية الاعمال

يؤول هذا المنظور الى عمليات العمل الداخليّة . ان القياسات المؤسّسة على هذا المنظورة ستبدي للمدراء كيفية اتمام اعمالهم ، وما إذا كان المنتج والخدمة تتواءم مع متطلبات العملاء. وهذا العرض يجب تصمّيمه بعناية من هؤلاء الذين على دراية بالعمليات بشكل حميم. اضافة الى عمليات ادارة الاستراتيجيّة ، يوجد نوعان من عمليات الاعمال وهما:

• عمليات التوجه نحو المهمة واجهت هذه العمليات الكثير من المشاكل الفريدة.
• عمليات الدعم . الدعم عمليات أكثر تكراريّة في طبيعة ، وبالتّالي يتيح أن يقيس وإلى صوة. فطرق القياس العامة يمكن تطبيقها.

4. منظور التعلم و النموّ .

يتضمّن هذا المنظور تدريب الموظفين وسلوك المؤسسة الثقافيّة المرتبطة بالتنمية الذاتية لكل من الفرد و المؤسسة. ففي منظمة موظف المعرفة ، الناس هم المورد الرئيسي. في المناخ الحالي من التغير السريعى التكنولوجي ، اصبح ضروريا لموظف المعرفة من التعلم باستمرار. تجد الهيئات الحكومية نفسها غالبا عاجزة بأن توظّف عمال مهرة جديدة و بنفس الوقت تبدي اهمال في تدريب الموظفين الموجودين "اكد كابلن و نورتن ان "التدريب" شىء اسمى من "التدريب أيضا يتضمّن أشياء مثل المدربين والمرشدين ضمن المنظمة ، ومثل سهولة الاتصال بين العمال التى تمكنهم من الحصول على المساعدة عند حدوث مشكلة . كما يتضمّن أدوات تكنولوجيّة مثل شبكة المعلومات الداخلية .

لقد جعل دمج هذه الأربعة مظاهر داخل صورة جذابة ، من طريقة شرائح درجات التوازن النجاح الباهر كمنهجيّة للادارة .

الاغراض ، المقاييس ، الأهداف ، والمبادرات

ان كلّ منظور ضمن شرائح درجات التوازن الأربعة يسجل.:

• الاغراض : الاغراض الرئيسية يجب ان تتحقّق ، مثلا ، النموّ الرابح.
• المقاييس : مقاييس الملاحظة التى ستستعمل لقياس التقدم نحو بلوغ الهدف. مثلا ، فهدف النموّ الرابح يمكن قياسه من نموّ صافي الربح .
• الأهداف: ان كانت القيم المستهتدفة للقياس ، مثلا ، 7% فهذا معناه انحدار سنويّ في انهيار الصناعة .
• المبادرات: مشاريع أو برامج تبدأ لكى تلتقي بالهدف.

الحلقات المضاعفة الانعكاسية

في انشطة الصناعّة التقليديّة ، "مراقبة الجودة" و "انعدام العيوب" ، كانت كلمات هامّة. وذلك لحماية العميل من تسلم منتجات بجودة ضعيفة ، فالجهود الشديدة تركزت على التفتيش والاختبار النهائى لخط الانتاج. والمشكلة مع هذه المناهج - كما اشار ديمنج - أنّ السبب الحقيقى للخلل لا يمكن معرفته ، ولكن ستظل هناك دائما اسباب لعدم الكفاءة لان المنتجات السيئة سيتم رفضها. فهم أديمنج انّ الحيود يولد عند كل من خطوات الانتاج ، واسباب االحيود يجب معرفته ومن ثم اصلاحه. إن استطعنا أتمام ذلك ، ستكون هناك طريقة لتقليّل الخلل وتحسين جودة المنتج مطلقا. لكى نؤسّس هذه العملية ، أكّد ديمنج أنّ كلّ عمليات الاعمال ستكون جزء من النظام ، مع حلقات الارتداد العكسية . يجب فحص معطيات التغذية المرتدّة من المديرين لايجاد أسباب الحيود ، وما هى العمليات المسببة للمشاكل الهامّة. بعد ذلك يستطيعون تركيّز إنتباههم على اصلاح احدىّ الفئات الفرعيّة بالعمليات.

طريقة بطاقة قياس الاداء المتوازن تضمّن التغذية المرتدّة حول مخرجات عملية الاعمال الداخليةّ. كما فى ادارة اجمالى الجودة. إضافة إلى ذلك ، توفر شرائح درجات التوازن التغذية المرتدّة لمخرجات استراتيجيات الاعمال. مما يخلق تغذية مرتدّة مضاعفة بعملية شرائح درجات التوازن.

نتيجة العرض

لا تستطيع تحسين ما لا تقيسه. لذلك ينبغي تطوّير العرض بناءا على اسس الأولويات بالخطة الاستراتيجيّة ، التى توفر دوافع العمل الأساسيّة ومعايير العروض التى يرغب المديرين بمراقبتها صمّمت العمليات بعد ذلك لجمع معلومة موافقة لهذه العروض وخفضها إلى شكل عددي للحفظ ، العرض ، والتحليل. صناع القرار يفحصون مخرجات مختلف العمليات المقاسة وكذلك الإستراتيجيات كما يتعقّبون النتائج المرشدة للشركة و يوفرون التغذية المرتدّة.

وهكذا فقيمة العروض تتمثل في القدرة على توفير أساس واقعى للتعريف:

• التغذية المرتدّة الاستراتيجيّة لعرض الوضع الحاضر فى التنظيم من خلال عدة مناظير لصناع القرار
• تغذية مرتدّة تشخيصيّة داخل عمليات مختلفة لارشاد التحسينات باستمرار .
• الاتّجاهات في الاداء على مدى الاوقات.
• التغذية المرتدّة حول طرق القياس ذاتها. ما هى المقاييس التى تجب تعقّبها ؟
• مداخل كمّيّة لطرق التنبّأ ونظم دعم القرار.

الادارة بالواقع

الهدف من القياس هو السماح للمدراء رؤية شركتهم بوضوح أكثر - من عدة زوايا - وبالتّالي جعل القرارات طويلة الأجل و اكثر حكمة. يلخّص كتاب المعايير لبلدريج الصادر فى 1997 هذا المفهوم من الادارة بالحقيقة :

تعتمد الأعمال الحديثة على قياس وتحليل الاداء فالمقاييس ينبغي استنتاجها من إستراتيجية الشركة والمعلومات الحرجة وكيفية عمليات اجراء العمل ، النتائج والمخرجات. ان المعطيات والبيانات الخاصة لتحسين قياس الاداء و تطوير تتضمن أنواع عديدة : العميل ، المنتج و اداء الخدمة ، العمليات ، السوق ، المقارنة التنافسيّة ، المورد ، والتكلفة والتمويل. فالتحليل يستلزم المعطيات لتحديدّ الاتّجاهات ، الأعراض ، والاسباب والتأثير - والتى قد لا ترى بدون تحليل. ان المعطيات و التحليل تدعم تشكيل أغراض الشركة، مثل التخطيط ، مراجعة اداء الشركة ،تحسين العمليات ، مع مقارنة اداء الشركة مع المنافسين أو لتنفيذ طريقة المعايير النموذجية.

الإعتبار الكبير فى تحسين الاداء يتضمّن خلق وإستعمال مؤشرات المقاييس. ان مقاييس الاداء و المؤشرات هى مواصفات قياسية للمنتجات ، وللخدمات ، العمليات ، وعمليات الشركة التى تقوم بتعقّب تحسين الاداء. الإجراءات أو المؤشرات يجب ان تنتقى على أحسن وجه مما يؤدى لتحسن خدمة العميل ، التشغيل، والاداء الماليّ. ان المجموعة الشاملة من المقاييس أو المؤشرات التى ترتبط مع العميل و /أو متطلبات اداء الشركة ، تمثّل أساس واضح للاستحواذ على كلّ أنشطة الشركة و أهدافها. من خلال تحليل معطيات تعقّب العمليات ، فيمكن تقيّم المقاييس أو المؤشرات وتغييّرها كى تحسن دعم الأهداف
 

ملحوظة تحذيرية على استعمال بطاقة قياس الاداء المتوازن

حيث انك تميل للحصول على ما تقيس. ستعمل الناس لتحقّق الأهداف و تثبيتها. مثلا ، توكيّد المؤشرات التقليديّة الماليّة تشجّع التفكير قصير المدى. و نظرية المجموعة الاساسية لكلينر توفر أدلة على هذه الآلية. وقد عرف كابلن و كلاينر هذا ، ودعوا لاصدار مجموعات متوازنة اخرى للقياس. غير الناس ستظل تعمل لتحقيّق شرائح أهدافهم ، ويمكنهم تجاهل أشياء مهمّة وليس لها مساحة بتلك الشرائح.
 

تطور بطاقة قياس الاداء المتوازن

في 2002 ، طوّر كوبلد و لورى تصنيف مصمم لبطاقة قياس الاداء المتوازنة مؤسّس على الطريقة المرغوب إستعمالها ضمن المنظمة. فقد وصفوا كيفية استعمال بطاقة قياس الاداء المتوازنة كى تساند ثلاثة أنشطة بارزة بالادارة ، تمثل النشاطين الاولين التحكم الادارى والتحكم الاستراتيجيّ واكّدوا أنّ للفروق في معطيات متطلبات الاداء لهذه التطبيقات ، فالتخطيّط المستخدم سيؤثر على نوع التصميم المتبنّى. فيما بعد هذه السنة راجع نفس المؤلفين تطور تطور بطاقة قياس الاداء المتوازنة طبقا للشكل الايضاحى إستعمال خرائط الإستراتيجية كوسيلة ادارة استراتيجيّة ، والذى يميّز الثلاثة أجيال بارزة بتصميم تطور بطاقة قياس الاداء المتوازن

كتاب: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action -

كتاب: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -

كتاب: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -

بطافة قياس الاداء المتوازنة المجموعة ذات الاهتمام المشترك

قم بزيارة هذه المجموعة ذات الاهتمام المشترك

بطافة قياس الاداء المتوازنة المنتدى

- Jordan

سؤال

"ما هي معيقات استخدام بطاقة الاداء المتوازن في الدول العبية؟"

0

- lمصر

بطاقة الإنجاز المتوازن

"كيف يمكن تطبيق بطاقة الإنجاز المتوازن في المجال التعليمي والتربوي"

2

محمدبن صالح - اليمن

استفسار

"انا رئيس قسم الشئون المالية والادارية باحدى الجامعات اليمنية اود ان تعطوني ادوات مالية لتحسين الاداء"

4

عبدالعال مصطفى - مصر

قياس الاداء المتوازن

"يعتبرمقياس متعدد الابعاد يقيس الاداء المالى و الاداء غير المالى ،ويربط بين الاستراتيجية و الهداف التى تسعى الوحدة الاقتصادية لتحقيقها"

0

حلمي فرج - مصر

بطاقة الاداء المتوازن

" اريد معرفة اكقير حول موضع بطاقة الاداء المتوازن فهو يعتبر من المواضيع الجديدة في العالم العربي فهل من الممكن من الاخوة ان يزويدني ببعض المراجع التي يمكن استفيد منها حول هذا الموضوع "

4

Mohamed Ghanem - Egypt

Balanced Scorecard

"تعرب بطاقة قياس الأداء المتوازن وليست المتوازنة لأن القياس هو المتوازن وليست البطاقة"

35

jachy - egypt

balanced scorecard

"تعرب في الابحاث العربية بطافة قياس الاداء المتوازنة "

26

إبراهيم أحمد العس - السعودية

بطاقة الإداء المتوازن

"عرض بطاقة الأداء المتوازن technodar.com/bsc.html"

22

خالد ابراهيم - السعودية

BSC

"ارى ان بالعربي هي بطاقة الانجاز المتوازن وبالنسبة ل KPI هي مؤشر القياس الذي يمكن من خلالة الوصول للهدف المنشود"

20

المحرر - مصر

balanced scorecard

"نشكر جاتشى على تعليقك - قيد النظر فيه"

18

د. محمد حسين عبدال - السودان

Balanced Scorecard

"نظرية إدارية ممتازة ، ولكن نعيب على علماؤنا العرب والمسلمون أين هى نتائج ابحاثكم العلمية ؟اين نحن من الغرب"

11

محمد عبد المطلب ص� - الأردن

بطاقة الأداء المتوازن

"يعبر الموضوع عن ألية ربط الاستراتيجية بما يمكن أن يكون عليه الأداء مستقبلا لمنع الصدفة ولتوجيه النشاط للوصول الى النتائج المتوقعة فهو يعتبر بمثابة إطار عمل لتوجيه جهود الإدارة"

6

Ahmed - EGYPT

Performance Evaluation-BSC

"اعتقد ان بطاقة القياس المتوازن اداة جيدة للقياس ولكن يجب تحرى الدقة فى اختيار المؤشرات والاهداف القياسية الموضوعة لكل مؤشر حسب حجم المؤسئسة وان يكون هناك طريقة للمقارنة يتم من خلالها اعطاء درجة للمؤسئسة او المنظومة ككل"

5

بشير الجماعي - ليبيا

Balanced Scorecard

"بالدرجة الاولى التركيز على التنظيم كذلك تحقيق النو الربحي و بلوغ الهدف"

5

milad - libya

balance scordcard

"in our company we use it to acheive short term goals, also we use balance scorecard as performance measurement framework that help us to correct any defect in our performance, increase productivity and profits in the short term, consequently,you will be about or above your profit target annually"

3

Tarek Mahmoud - Egypt

BSC

"السؤال: هل يفهم من ذلك أنّ KPIهى BSC؟ و لو ا<ابة بلا, فما العلاقة؟ شكراً"

2

بكري أحمد محمود - السودان

المناظير الأربعة للبطاقات المتوازنة لقياس الأداء

"أولاً – المنظور المالي يقيس قدرة المنظمة على إدارة التدفقات المالية والسيولة النقدية. للمنظمات الربحية ( يعطي دلالة على مدى نجاح المنظمة في تحقيق الإستراتيجية التي وضعتها (من الأسفل للأعلى) في المناظير الأخرى Lead Indicators للمنظمات غير الربحية : يؤكد على نجاح المنظمة في تحقيق النتائج بفعالية وبأقل التكاليف الممكنة. أهم المؤشرات ( المقاييس المستخدمة في هذا المنظور) العائد على الموجودات، الموجودات،الهامش الربحي، صافي الربح، الربح / موظف. العائد الكلي ومكوناته، السيطرة على التكاليف، العائد على رأس المال، خلق القيمة، التصنيف الائتمانى، القيمة السوقية للأسهم. وسنواصل باقي المناظير"

0

أضف لمحة حديثة، فكرة، تعليق أو سؤال

بطافة قياس الاداء المتوازنة تعلم & احداث

قارن بطاقة قياس الاداء المتوازن مع : Strategy Maps خرائط الإستراتيجية   |  Office of Strategy Management إدارة مكتب الإستراتيجية   |  Performance Prism منشور الأداء   |  CSFs and KPIs عوامل النجاح الحرجة و مفاتيح مؤشرات الاداء   |  Hoshin Kanri - Policy Deployment هوشين كانيرى- توظيف ونشر سياسة الجودة   |  Intangible Assets Monitor راصد الاصول الغير محسوسة   |  People CMM نموذج نضج القدرات للاشخاص   |  MSP OGC ادارة البرامج الناجحة - مكتب التجارة الحكومية   |  Beyond Budgeting ما بعد الموازنة   |  Strategy Dynamics ديناميكية الإستراتيجية   |  IC Rating   |  TQM Total Quality Management ادارة الجودة الشاملة   |  Value Profit Chain سلسلة ربحية القيمة   |  [سكينتيفيك منجمنت]

العودة لقائمة الادارة: التغير و التنظيم  |  الاتصال و المهارات  |  اتخاذ القرار و التقييم  |   التمويل و الاستثمار  |  الموارد البشرية  |  المعرفة و الادارة الغير محسوسة  |  الاستراتيجية

العديد من مناهج و نماذج و نظريات فى الادارة