3C Modellen av (Ohmae)

Tre nyckelfaktorer som skapar en lyckad affärsstrategi. Förklaring till 3C modellen av Ohmae - Svenska

3C Modellen av Kenichi Ohmae, en berömd japansk strategiguru, betonar att en strateg bör fokusera på tre nyckelfaktorer för att få framgång. I uppbyggandet av en affärsstrategi, måste dessa tre viktiga aktörer tas i beaktande:

Koncernen (Corporate) eller Företaget/Organisationen i sig själv.
Kunden (Customer).
Konkurrensen (Competition).

Den strategiska triangeln

Endast genom att integrera de tre K:na (C:na) (Kunden-Customer, Koncernen (företaget) - Corporate och Konkurrensen-Competition) i en strategisk triangel, kan en oförminskad konkurrensfördel existera. Ohmae referar till dessa nyckelfaktorer som de tre K:na (C:na) eller den strategiska triangeln.

1: Koncern-, Företags-baserade strategier

Dessa strategier syftar till att maximera företagets styrkor relativt till konkurrensen som finns på de verksamhetsområdena som är kritiska för att uppnå framgång i denna industrin:

Selektivitet och sekvensering. Företaget måste inte vara ledande inom varje verksamhet för att vinna. Om man kan nå en bestämd framgång i en nyckelverksamhet, kan den möjligen påverka de andra till att förbättra sina verksamheter vilka nu är medelmåttiga.
I fallet att tillverka eller köpa. I det fall att lönekostnaderna stiger snabbt, så blir det ett viktigt beslut att fatta, t.ex om man skall utkontraktera monteringen. Om dess konkurrenter är oförmögna att snabbt skifta produktion till underleverantörer och säljare, den resulterande skillnaden i kostnadsstruktur, och/eller i företagets kapacitet att klara av växlingar i utbud och efterfrågan kan få viktiga strategiska implikationer.
Förbättra kostnadseffektiviteten. Detta kan göras i tre grundläggande steg:
1. Minska på baskostnaderna mycket mer effektivt än konkurrenterna.
2. Helt enkelt genom att utöva mer fokus på selektivitet med avseende på:
  - Orderna som accepteras.
  - Produkterna som erbjuds.
  - Verksamheter som utförs.
  Detta innebär att välja ut de bästa verksamheterna med stor påverkan så att när andra verksamheter elimineras, så faller verksamhetskostnaderna snabbare än försäljningsintäkterna.
3. Att dela en bestämd nyckelverksamhet med företagets andra affärer eller även med andra företag. Erfarenheten indikerar att det finns många situationer som att dela resurser i en eller flera grundläggande underfunktioner inom marknadsföring kan vara mycket fördelaktigt.

2: Kund-baserade strategier

Kunder är utgångspunkten i varje strategi enligt Ohmae. Det finns inte något tvivel om att företagets främsta angelägenhet borde vara att intressera sig för dess kunder, i stället för dess aktieägare eller andra parter. På lång sikt kommer det företag som genuint intresserar sig för kunderna, också att vara intressant för deras investerare/aktieägare.

Segmentering är att förorda:

Segmentera genom målsättningar. Differentieringen görs med avseende på kundernas användning av produkten. Ta kaffe, till exempel. Några dricker kaffe för att vakna upp eller hålla sig alerta, medans andra ser kaffe som ett sätt att koppla av på eller bara ett sätt att umgås (kaffepaus).
Segmentera genom kundtäckning. Denna typ av strategiska segmentering dyker normalt upp från en avvägningsstudie av marknadsföringskostnader kontra marknadstäckning. Det verkar alltid som att det kommer till ett läge där avkastningen minskar för kostnad-kontra-täckningsförhållandet. Företagets uppgift, är därför att optimera dess grad av marknadstäckning. Om den så är geografisk eller via en kanal. Så att dess kostnader av marknadsföringen blir fördelaktigare relativt dess konkurrenters.
Segmentera marknaden en gång till. På en hård konkurrensutsatt marknad, är det rimligt att tro att företaget och dess huvudkonkurrenter analyserar marknaden på ett likartat sätt. Sett över en längre period, kommer därför effektiviteten av en given initial strategisk segmentering att gå ned. I ett sådant läge är det till nytta att välja en liten grupp av nyckelkunder och att undersöka på nytt vad det är de egentligen efterfrågar.

Förändringar i kundmixen:
En sådan marknadsegmentförändring uppstår, där marknadskrafterna förändrar fördelningen av kundsammansättningen med tiden genom att påverka demografi, distributionskanaler, kundstorlek, osv. Denna typ av förändring innebär att tilldelningen av företagets- resurser måste förändras och/eller den absoluta tillgången till resurser som utlovats i affärsverksamheten måste ändras.

3: Konkurrens-baserade strategier

Enligt Kenichi Ohmae, kan dessa strategier konstrueras, genom att se möjliga källor till differentiering i verksamheterna såsom: inköp, design, utveckling, försäljning och service. Vägen att göra detta:

Kraften av en image. Både Sony och Honda säljer mer än deras konkurrenter, eftersom de investerar mer i PR och annonsering. Och de klarade av dessa funktioner mycket bättre, än vad deras konkurrenter gjorde. När produktens prestanda och metoden att distribuera är mycket svåra att göra åtskillnad emellan, kan imagen vara den enda källan till en framgångsrik differentiering. Men fallet med den Schweiziska urtillverkningsindustrin visar att en strategi som byggs på image kan vara riskabel och måste övervakas ständigt.
Utnyttja skillnader i vinst- och kostnadsstrukturer. För det första, så kan skillnaderna i ursprunget till vinsten kanske utnyttjas. För vinst från nyproduktförsäljning, vinst från service etc. För det andra en skillnad i förhållande till de fasta kostnaderna, och rörliga kostnader kan också uttnyttjas strategiskt. Därför att ett företag med lägre fast kostnadsandel kan sänka priset på en trög marknad. På så sätt kan den vinna marknadsandelar. Detta skadar företaget med en högre fast kostnadsandel. Marknadspriset är för lågt att försvara dess höga fasta kostnader och lågvolyms verksamhet.
Taktik för flugviktare. Om sådan, ett företag väljar för att konkurrera i samlas-massmedia som annonserar, eller massiva FOU ansträngningar, de extra fasta kostnaderna kommer att absorberar en stor del av dess intäkt. Deras största konkurrenter kommer oundvikligen att vinna. Företaget kan emellertid beräkna deras incitament på en gradvis förändrad procentbas, i stället för på absolut volym, således fås incitamenten att bli variabla, genom att garantera återförsäljaren en större procentsats på varje såld extra enhet. Naturligtvis, kan inte de tre stora marknadsaktörerna ha råd med att erbjuda sådana höga procentsatser över hela linjen för deras respektive franchise butiker; deras lönsamhet skulle då snart bli utraderad.
Hito-Kane-Mono. En populär fras formulerad av Japanska affärsplanerare är Hito-Kane-Mono, eller personer, pengar och saker (fast egendom). De tror att strömlinjeformad företagsledning uppnås, när dessa tre kritiska resurser är i balans utan något överskott eller förlust. Till exempel: att ge mer kassatillgång och utöver vad kompetenta personer intelligent nog kan förbruka är en bortslösad insats. Allt för många chefer utan tillräckligt med pengar, kommer att dränera sin energi och involvera sina kollegor i ett slöseri med tiden och kamp över tilldelningen av de begänsade penningamedlen. Av de tre kritiska resurser, så bör penningamedlen tilldelas sist. Företaget bör först tilldela ledningstalanger som baseras på den tillgängliga Mono: fabriken, maskiner, teknik, know-how processen och funktionella styrkor. När dessa Hito har framkallat kreativa och fantasirika idéer till att fånga affärens uppåtriktade potential, Kane eller pengar, bör allokeras till de specifika idéerna och programmen som genererats av de olika cheferna.

Bok: Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business -

Bok: Kenichi Ohmae - The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy -

3C's modellen Forum

Lägg till en ny Kommentar

3C's modellen Särskild Intressegrupp SIG

3C's modellen Utbildning & Sammankomster

Mer information?

12manage Premium kan i vissa fall erbjuda följande tilläggs information om 3C's modellen :

- Expert Tips och Management Rapporter - Tillägg

- Nyheter och Video kopplat till denna metod - Tillägg

Retur till Management Start: Marknadsföring | Strategi | Supply Chain & Kvalitet

Mer Management Metoder, Modeller och Teori

12manage för: