El Modelo 3C de Ohmae

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Tres factores dominantes para crear una estrategia de negocio éxita. Descripción del Modelo 3C de Ohmae

Índice

  1. Resumen
  2. Foro
  3. Expert Tips
  4. Recursos

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El modelo 3C´s (Triángulo Estratégico) de Kenichi Ohmae, gurú japonés famoso en temas de estrategia, resalta que un estratega debe centrarse en tres factores dominantes para lograr el éxito. En la construcción de cualquier estrategia de negocio, tres jugadores principales deben ser considerados:

  1. La corporación en sí misma.
  2. El cliente.
  3. La competencia.

El Triángulo Estratégico

Solamente integrando los tres C´s (cliente, de la corporación, y competidor) en un Triángulo Estratégico, puede crearse una Ventaja Competitiva sostenible. Ohmae refiere a estos factores dominantes como los tres C´s o el Triángulo Estratégico.


1: Estrategias basadas en la Corporación.

Estas estrategias apuntan a maximizar las fuerzas de la corporación respecto a su competitividad en las áreas funcionales que son críticas para lograr el éxito en la industria:

  • Selectividad y secuenciamiento. La corporación no tiene que liderar cada proceso para ganar. Si puede ganar una posición espectante en una función dominante, podrá eventualmente mejorar las otras funciones en las que tenga un desempeño mediocre.
  • Un caso de hacer o comprar. En el caso de planillas salariales en alza, se convierte una decisión crítica que la compañía subcontrate una parte importante de sus operaciones de ensamblaje. Si sus competidores no pueden desviar la producción tan rápidamente a los subcontratistas y a los vendedores cuando la demanda fluctúe, la diferencia que se provoque por esta lentitud, en la estructura de costos y/o en la capacidad instalada de la compañía, puede tener implicaciones estratégicas muy importantes.
  • Mejorar rentabilidad. Esto se puede hacer de tres maneras básicas:
    1. Reduciendo costes básicos con mucha más eficacia que la competencia.
    2. Simplente por ejercitar mayor selectividad en términos de:
      • Las órdenes que se aceptan.
      • Los productos que se ofrecen.
      • Las funciones que se realizan.

      Esto significa elegir operaciones de alto impacto, de modo que cuando se eliminan otras operaciones, los costes operativos caigan más rápidamente que los beneficios provenientes de las ventas.

    3. Compartir cierto proceso central con otros negocios de la corporación o aún con otras compañías. La experiencia indica que hay muchas situaciones en las cuales se comparten recursos, en unos o más procesos básicos de la comercialización, puede ser ventajoso.

2: Estrategias basadas en el Cliente

Los clientes son la base de cualquier estrategia según Ohmae. No hay duda que la primera preocupación de una corporación debería ser velar por los intereses de sus clientes, más que por la de sus accionistas, o de otros terceros relacionados. A largo plazo, la corporación que está genuinamente interesada en sus clientes, será a su vez, interesante para sus inversionistas.


La Segmentación es recomendable, buscando:

  • Segmentando por grupos de cliente-objetivo de consumo. Aquí, la diferenciación se hace en términos de diversas maneras que diversos clientes utilizan el producto. La costumbre de tomar café, por ejemplo. Alguna gente lo bebe para despertar o permanecer alerta, mientras que otras, ven el café como una manera de relajarse o de sociabilizar (los refrigerios o coffee breaks).
  • Segmentación por cobertura del cliente. Este tipo de segmentación estratégica emerge normalmente de un estudio de la compensación de los costes de comercialización contra cobertura de mercado. Aparece siempre un punto de disminución de rentabilidad en la relación costos versus cobertura. La tarea de la corporación, por lo tanto, es optimizar su gama del cubertura de mercado. Sea geográfico o por canal. De modo que su coste de comercialización sea ventajoso respecto a su competencia.
  • Dividiendo el mercado en segmentos una vez más. En un mercado ferozmente competitivo, la corporación y sus competidores más cercanos probablemente atacarán el mercado de maneras similares. Por lo tanto, en el largo plazo, la eficacia de la segmentación estratégica inicial, tenderá a declinar. En tal situación es útil escoger a un grupo pequeño de los clientes claves y reexaminar cuál es el que realmente se está buscando.

Cambios en la composición de la cartera de clientes.
Los cambios de segmentación del mercado ocurren cada cierto tiempo, cuando los poderes del mercado alteran el mix de usuarios; esto ocurre por influencia de cambios en la demografía, los canales de distribución, el tamaño del cliente, etc. Esta clase de cambio significa que la asignación recursos de la empresa debe ser reorientada y/o el nivel de los recursos destinados al negocio debe ser cambiado.


3: Estrategias basadas en la Competencia

Según Kenichi Ohmae, estas estrategias pueden ser construidas observando fuentes posibles de la diferenciación en procesos por ejemplo: compras, diseño, ingeniería, ventas y mantenimiento. Las maneras de hacer esto, son:

  • El poder de una imagen. Sony y Honda venden más que sus competidores porque invirtieron más fuertemente en relaciones públicas y en publicidad. Y manejaron estos procesos más cuidadosamente que sus competidores. Cuando el funcionamiento de producto y el modo de la distribución, son muy difíciles de distinguir, la imagen puede ser la única fuente de diferenciación positiva. Pero el caso de la industria suiza del reloj muestra que una estrategia construida en imagen puede ser riesgosa y se debe supervisar constante.
  • Reinversión de utilidades y diferencias en su estructura de costos. En primer lugar, la diferencia en el origen de la utilidad, puede ser explotada. Para el margen ventas de productos nuevos, el margen por servicios, etcetera. En segundo lugar, una diferencia en el cociente del coste fijo y del coste variable también se puede explotar estratégicamente. Porque una compañía con bajos costos fijos puede afrontar precios bajos en un mercado inactivo. De esta manera puede ganar participación de mercado. Esto lastima a aquellas compañías con un alto componente de costo fijo. El precio de mercado es demasiado bajo como para justificar una operación que requiere altos costos fijos y un operación de volúmenes pequeños.
  • Táctica para los pesos moscas. Si tal compañía elige competir en los medios masivos que anuncian o los esfuerzos masivos del INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, los costos fijos adicionales absorberán una porción grande de su rédito. En ésta estrategia, los competidores más fuertes ganarán inevitablemente. Podría sin embargo calcular sus incentivos sobre una escala gradual, más bien que en un volumen fijo, es asi, que haciendo los incentivos variables, garantizará al distribuidor un porcentaje más grande, por cada unidad extra, vendida. Por supuesto, los tres jugadores de mercado grandes (los tres competidores más grandes del mercado) no podrán permitirse ofrecer abiertamente tan altos porcentajes a sus respectivas tiendas concesionarias. su rentabilidad pronto sería erosionada.
  • Hito-kane-mono. Una frase preferida, de los planificadores de negocio japoneses, es hito-kane-mono o "gente-dinero-infraestructura(activos fijos)". Ellos creen que logran una gerencia corporativa ágil cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio sin ningún exceso o desperdicio. Por ejemplo: excesos o ausencias de liquidez que gente competente podría invertir inteligentemente, muchas veces es desperdiciada. Demasiados gerentes, sin suficiente dinero, agotarán sus energías, e implicarán a sus demás colegas, en una guerra inútil por la asignación de unos fondos limitados. De los tres recursos críticos, los fondos se deben asignar por último. La corporación debe primero asignar el talento de la gestión, basado en el mono disponible: planta, maquinaria, tecnología, conocimientos técnicos de proceso, y fortalezas funcionales.

Libro: Kenichi Ohmae - La Mente del Estratega: El arte detrás del estilo japonés de negocio -

Libro: Kenichi Ohmae - El Continente Invisible: Cuatro estrategias obligatorias en la nueva economía.




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